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「シェアリングやプロダクト・アズ・ア・サービス（モノを利用することを中心にしたサービス）を拡大していく。その一環で、今後も『売らない店』を志向していく」。2018年12月中旬に行われたアナリスト向け事業説明会において、丸井グループの青井浩社長はそう宣言した。
 #プロダクト・アズ・ア・サービス

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キーエンスはファブレス経営のIT企業。
ファブレスのノウハウがポイント。
 #ファブレス

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多角化は昔の話
事業整理して特定分野で強い企業を作る
グローバル化による二極化の影響

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Microsoft Edgeの開発にChromiumオープンソースプロジェクトを採用
戦略が明確、実行力もある。
そしてWindowsも、Excelも、けしてOSSにはならないだろう。
完全にBtoBにシフトしている感じがする。

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製造小売業 SPA（speciality store retailer of private label apparel）
アマゾンへの対応手段
アパレルからスタート、有名なのが、ユニクロ。
TUTAYAが、閉店ラッシュをしながら、コンテンツ会社を買収しているものこの流れ。

 #小売

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富士フイルムは、2000年当時、売上の6割、利益の7割を締めていた写真フィルムのビジネスを、4～5年であっという間に失ってしまった。環境の変化に応じ、変化し続け、成長し続ける

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人件費割合が7割とか多い業界は、機械化、ロボット化に興味がある。
 #ロボット化

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新規参入者が増えれば、必ず価格の崩落が起こる。
 #価格 #新規参入

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ポーターの示す５つの競争要因「既存業者間の敵対関係」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」
 #新規参入

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西と戦おうと思っているところに、東から違う勢力で攻めれれると、西で戦えない。
西で戦うためには、東側が障害にならないように、同時に準備を進めなければならない。

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日本のサプライチェーンは、特定のサプライヤーが一手にパーツの供給を担う「ダイヤモンド型」であり、部品メーカーの被災は生産ライン全体への影響が大きく出やすい。

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戦略が合理的であれば誰もが同じことを考える。よってどこかに非合理な要素がなければ独走につながらない。しかし本当に非合理ではうまくいくはずがない。ということは世の人々が「理」と思い込んでいる通念や敢行に潜む嘘を見破ることにこそ戦略の第一歩である。【三品和広「経営戦略を問いなおす」】

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多くはイノベーションのジレンマにハマって衰退する。
厳しい競争の中で生き残るためには、
常に自社の競合が何なのか、
これから求められるものが何なのかを知る必要がある。

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設備投資のリスクが高まった。
高い利益率は資本の生産力ではなく、独占力になってきている。

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経営改革は当たり前の事を当たり前にやることに尽きる。(当たり前のことって何だ？）

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2016年。
楽天の現在の店舗数、4万。
商品点数１億。

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ウェブサービスの稼ぎ方は３つだけ
・ユーザー課金
・企業広告、マーケティング支援（送客、企画モノ、コンテスト）
・物販（商品、サービスの販売）

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フリーミアム
一億人にお金を払ってもらうための一番の近道は、まず一億人に使ってもらうこと。
グーグルもほとんどのサービスを無料で提供していますが、世界で最も儲かっている企業のひとつ
料金をとらないことで、大金を稼いでいる人々がいる

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アフィリエイトもそうだけど、最近ビジネスで言われるようになったことは、
瞬間的に大きなアクセスを引っ張ってきても意味がない。
大ブレーク商品を作っても意味がない。
地道にコツコツが、安定的な収益を産み、持続的な投資を行えるビジネス環境を作ること。

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同じことだったら、安い方がいいじゃんになるから、違うことをしなければならない。

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人がやらなくてもいいところを全部テクノロジーに置き変える。

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ERPにはベストプラクティスを手に入れるというメリットがあるが、
CRMやSFAには、ベストプラクティスという概念が通用しない。
それぞれに企業固有の手法やノウハウがあり、それが利益の源泉になっている。

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変えることによって、誰が居心地がよくなって、誰が居心地が悪くなるのか？
改善に着手するときの視点として。

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政権が変わっても95%は今までと同じで淡々と進む。
残り5%、何を変えるのかが重要になる。
企業においても改革全般に言えること。だと思う。
100%改革という旗振りは非現実的で失敗に終わる確率が高い。
コンサルで、その手の話は要注意。

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小さなビジネスと大きなビジネスがある。
どちらのビジネスかで、思考やプロセスが全く異なる。
小さなビジネス脳では、大きなビジネスは出来ないし、
大きなビジネス脳では、小さなビジネスは出来ない。

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５つの経営リソース→人、モノ、金、情報、スピード
トリアージ（３分類の選別タグを貼る）
プライオリティーのマトリックス（重要性と緊急性）
→必須、無駄、生産性との兼ね合い、錯覚（緊急だけど重要でない）
PDCAは小さく回す（螺旋状で回す）
根回しはplanの仕事

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今の時点でAndroidがiPhoneに対して大きな差別化を打ち出せるポイントの一つは画面サイズのバリエーション

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変数が多すぎて、予測できない。

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旨いラーメンを出せば、回帰性があり客は遠くからも戻ってくるから広告宣伝費も必要無い。
（ラーメンは特別リピート率が高い商売なのか？）

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潜在需要層の、買わない理由を潰して行く

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たいていの経営者は、その時間の大半を過ぎ去った「きのう」の諸問題に費やしている。(ピーター・F・ドラッカー)

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経営が身体性まで行くと（カラダの一部となると）、悪いところは切除するのは当たり前の感覚に。

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どんな強みを持つのか、なぜその強みを発揮できるのか、その強みはいつまで続くのか？

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もし世界から五十歳以上の人たちの経験と判断をすべて取り除いてしまったら、世界を動かす脳も才能も残らないだろう。（ヘンリー・フォード）

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商品の寿命が短くなるにつれ、企業の寿命もどんどん短くなっていく。

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社員のマインド、行動を束ねるためには、
(1)明確な『戦略』が示されること
(2)社員が迷いなく走れるようにシンプルなビジネスプロセスが組まれていること

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リーダーの7つの行動
１）自社の人材や事業を知る
２）常に現実を直視
３）明確な目標を設定し、優先順位の明確化
４）最後までフォロー
５）成果を上げたものに報いる
６）コーチングにて社員の能力を伸ばす
７）己を知る

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SAS(スカンジナビア航空)のサービス戦略→顧客と出会う最初の15秒で、最大満足を提供する（最初の15秒で決まってしまう）

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戦略の失策を戦術の勝利で補うことはできない(ナポレオン)。現場が優秀でも経営がダメなら会社は傾く。

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GUの成功は、990円ジーンズ。

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競争戦略の本質は、いかにして戦うか。長期的には「いかにして戦わないようにするか」を考えること。

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米地方紙、15年で1800紙が消滅
 #衰退

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「ORからANDへ」という戦略シフト
ORは「0」か「1」
ANDは、「0」と「1」
顧客の欲張りを満たす

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開発言語にこだわらないスタートアップ企業は、技術よりではなく経営・サービス思考で企業が運営されている証のような気がする。

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ネットのビジネスモデルはPVありきで、月100万PVで30万円が目安。
おそらく、どんなサイトでも、どんなサービスでも、どんんなマネタイズモデルでも、PVありきで考えた方がいい
ちなみに、月100万PVというは、マスメディアに出ている人たちレベルだと思う。
逆に、PVが1000万PVとかあれば、どんなサイトでも、月300万円は稼げるはず。
ちなみに、東洋経済の媒体資料を見ると月間5000万PVだから、1500万円ぐらいと計算

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農家や畜産家の管理、串打ちまで自前でやる鳥貴族と、全委託調達のマクドナルドは比較しない。
長所は短所にもなり、短所は長所にもなる。

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ドミナント戦略。定地域内に集中した店舗展開を行うことで経営効率を高める。
物流費の削減効果、地域に絞って行う広告宣伝費や販促費の削減

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中国のレシートくじ
くじにすることで、レシートを出さざるおえない

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プレーヤーかインフラか？
インフラビジネスは、利は薄いけど、そのほうが浅く、広く、長くやっていける。

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今までの日本の経営者は、「経営」ではなく。高度経済成長という恵まれた環境で「管理」をしてきただけ。