トップの役割と導入スケジュール

実際に営業部門の情報化に取り組もうとすると、
どこから手をつけてよいかが分からないというのが多くの企業の本音だと思います。
・導入はどのように進めればいいのか?
・どこにどれくらいのリソースを割く必要があるのか?
・導入を失敗しないようにするために何をしなければならないのか?
・社内のコンセンサス、費用と効果の問題など、
ひとつずつクリアーしていかなければならないことがたくさんあります。

トップがやるべき仕事

導入で一番最初にやるべきことは、
トップが「意思決定すること」と「営業カルチャーを作る」宣言をすることになる。

やる気のマンマンの経営者であれば、
システムの名称にインパクトを持たせるなど、営業の興味を沸き立て、
必ず使てもらうための工夫などまで配慮して、プロジェクトをスタートさせます。
たとえば、「給与倍増システム」という名称だったら、
誰しも興味を持って触ってみるのではないでしょうか?


ダメな会社は社内に緊張感がない

会社として、緊張感が持続できなければ社員のモチベーションは鈍り、
どうでもよいことに終始し、大切なことを軽視するようになる。

ただ、会社が危機だ、危機だと叫ぶことではない。
新しい目標や、挑戦の機会を与えることで緊張感を作り出すべきだ。
つまり、仕事には緊張感が必要なのだ。


責任者を任命する

会社は勝手に進むことはほとんどない
社内にはリーダーシップが必要である。
情報システムをビジネスに密接に関連させていくなら、経営者として、どんな人を情報システムの長にすべきかそこに慎重にならなければなりません。
そのためには、リーダーシップ次第で、成果は、ゼロか、無限大かのいずれかになります。

(1)緊急かつ重要なもの
(2)緊急ではないが重要なもの
(3)緊急だが重要ではないもの
(4)緊急でも重要でもないもの

(2)をどれだけやっているのかで、企業の差が出る
わかりやすく言えば、「ブランド」とか、企業カルチャーを作るとか
さらに、人材育成等も入って、重要なものとして、
手を抜かずにやっている企業は、やっぱり強い。



情報システム部はあくまでも裏方に徹する

人事異動がない、専門的な知識が必要。
収益部門ではなく、コスト部門に近い
部署のミッションは、売上を上げることではなく、システムを安定稼働させること

情報システム部門がダメ出しして、よくなることも、悪くなることもある
意見を言ってくると、だんだんシステムの目的がズレてしまう可能性がある

情報システム部の目的は、情報化投資に対するROIや安定したシステムの運用になりがちです。
それは、すごく正しく、ミッションを果たしていることになるのですが、
たとえば、支障なくシステムを稼動させることが職務であり、システムを追加することにより、システムが不安定になってしまうことを避けたいと思います。
コンピュータに詳しくない営業が使うことにより、全体のシステムがおかしくしないか不安になるのは当たり前の感覚です。
つまり、システムはあまりいじらずになんとか出来ないかと考えるのが本音です。
このように、どうしても、判断基準がシステム寄りになりがちになり、そこで営業現場との乖離が出て来てしまいます。
さらに、営業現場は、これまでシステムの支援なしに仕事をしてきています。
情報システムを使って価値を生み出すといっても、すぐに信じてもらえるわけがありません。
そんなに簡単に売上が上がるなら誰も苦労しないよ~。
という先入観で見ています。


CRM/SFAの情報化投資は、費用対効果の測定が難しいといわれている

導入前に考えて欲しいこと。
既に導入後であれば、見直して欲しいところ。


売りが効果になるが、その売りが情報化による貢献なのか、違う要因なのか明確に判定することが出来ない。
何も考えずに、CRM/SFAを導入してしまえば、間違いなく効果は出ない。
つまり、「売上」というのは、すごく複雑な要因の上に成り立っている。
商品がよかったとか、営業の売り方がよかったとか、プロモーションが成功したとか、たまたまとか、というわけで、とにかくわかりずらい。

CRM/SFAは、それを情報化の上で置き換えるものだから、
わかりずらいものをわかりやすく目に見える形に置き換える力が必要になる。
つまりCRM/SFAには可視化、構想力が必要になる。
「構想力」とは目に見えないものを見えるようにする力のことである。
この構想力がCRM/SFAには欠かせない。
構想力のないCRM/SFAはほぼ効果が出ないと言ってよい。


情報化経費と情報化投資を分けて考える

情報化は営業のインフラの1つにすぎない。
名刺がなくて営業ができるか?
答えはNO。
電話やFAXが無くて営業ができるか?
答えはNO。
いまだと、メールがないと営業できないという人も増えてきただろう。
メールをはじめとする情報化も、名刺や販促ツールと同様、営業ツールのひとつにすぎない。
これはいわば経費であり、情報化投資ではない。
情報化投資とは、お金を使ってでも、やり遂げたいことがあるときに使う言葉である。
いくらお金を使うかは、やり遂げたいことの大きさによって変わる。
また、やり遂げたときの成果を定量的に想定して、そこから投資額が決まる。
部門の利益を優先して勝手に行っている情報化にすぎない。
社長さんが自ら陣頭指揮をとらない情報化は情報化投資ではない。
それは、情報化経費でしかない。




経営に情報化を取り入れることを誤解している企業

情報化の威力はすばらしいが、それを導入して利益が劇的に増えた話はほとんど聞かない。
それは、多くの企業がテクノロジーを導入しただけか、もしくは、慣れ親しんだ自社のルールを変えないからだ。
また、営業の情報化の投資効果に懐疑的な人の方が多い。
デキル営業ほど「情報システムには懐疑的」だという傾向も強い。
確かにそれはある意味正しい。
それは情報化に出きることは限られているからで、それ以外は人がやらないとダメだということが真実だからである。
その切り分けがされないまま、情報化を導入している企業は、ダメ営業と同じ、ダメ情報化導入会社になる。


何を持って成功と看做すか条件を明確にする

何を成果と見做すのか、それは経営者にしか決められない。
売上以外を成果と見做す場合は、その成果は、経営者にしか決められない。
成果の結果についても、すぐに成果の出ないこともあるし、成果が可視化できない場合も多いこれも、やはり、経営者にしか決めれない。
ダメ営業が強い会社を作ることは、導入した明日から効果のあがるものではありません。
会社は社員の集りです。
社員は、会社の意向にそった行動をします。
会社の意向そのものが変れば社員の行動や態度も変わります。
つまり、会社の意向を決めるトップが変われば会社は必ず変わります。



変わるもの、変わらないものを決める

世の中は、変われオンパレード。
なぜ、変わらなければいけないのか?
その背景にあるものは?

変わらないものは経営者にしかつくれない。
経営理念である。
カルチャーである。
しかし、経営理念を実現するための手段は変わる。
逆に変わらないと、維持、実現することが難しい。
変えなくても、仕事はまわる。
これは、個人の言い分としては正しい。
個人の仕事はまわるかもしれないが、会社そのものがまわらなくなってしまう。

また、営業は、人と人の関係だから変わらないという人がいる
もちろん、変わらない部分もたくさんある。
ただ、変わる部分もある。
それを発見し、行動に移さなければならない。


経営者のパソコンに表示される情報を決める

もし顧客の情報を経営に活かしたいなら、CRM(カスタマー・リレーションシップ・マネジメント)/SFA(セールス・フォース・オートメーション)は導入した方がいい。
ただ、CRM/SFAがなくても、企業経営はできる。
企業経営はなんとかなるものである。
顧客をベースに強い会社になるための経営モデルに変えたければ、CRM/SFAがないと、達成することが出来ません。
その意味は、顧客をベースにした強い会社にするということは、トップダウンからボトムアップの経営モデルに変換することになります。
実は、昔からそうだったかもしれない。
じゃあ、何が変わったのか?
トップマネジメントとは、会社の方向付けを行うこと。
つまり、現在ではなく将来の部分に関するマネジメントをする。
現在がわかっていないと、将来のマネジメントでは出来ない。
現在を知るために、あらゆる報告があげられてくる。
これで、充分なのか?
これで、強い会社を維持出来るのか?
これで、強い会社に飛躍できるのか?
じゃあ、どうするかといえば、トップ自ら情報を取りにいける仕組みがなければならない。
なになにの報告をくれと頼んでから、出てくる報告とは当然違う。
いわば抜き打ちみたいなものになる。



推進者がやるべき仕事

トップのへ意思決定を支援し、プロジェクトを前進させるために、
プロジェクト内で起こる課題を解決することです。

課題の解決は、小さな意思決定の連続になる。
それで、具体的な方向が決まっていく。



反対派がいてもやる

本音は、「売上げがあがるとは思えない。やるだけ時間の無駄」
業務システムなら、こんなことは考える必要がない
システム投資にしても、業務改革をするにしても、それに反対する人はいる。

懐疑的なところもあり、現状にさほど不便を感じていない。
しかし、一方で積極的に情報化投資を推進し、着実に整備を進めている会社もたくさんあります。
これから、このような情報化が進んでいる企業と戦っていかなければなりません。
勝算はあるのでしょうか。
営業のマネージャクラスの人は、「新しいことはしたくない」とは言わずに、
「以前同様の試みで失敗している」「メリットが明確でない」などで逃げ腰の姿勢を見せることがよくあります。

特に営業中心の会社は、マンパワーで売ってきた歴史が有り、
そのマンパワーでやってきた人からは、営業部門の情報化は、その対極にあるように思います。
「コンピュータを触っている暇があれば、もう1件回って来い」になります。
でも、実際は違って、そういう会社ほど、シンプルな情報化を上手に使っています。

また、情報システム担当者は、支障なくシステムを稼動させることが職務であり、
システムを追加することにより、システムが不安定になってしまうことを避けなければなりません。
コンピュータを知らない営業マンが使うことにより、全体のシステムがおかしくしないか不安になっています。
つまり、システムはあまりいじって欲しくないというのが本音です。
反対の理由はいくらでもあります。
しかし、過去の成功体験やしがらみにいつまでもしがみついていては、そこからはなにも生み出されません。
これからは知恵が勝負になります。
すべてをポジティブに考えることによって、新しい「切り口」が見えてくるものです。
失敗を恐れるより、1歩踏み出す決断が決め手になります。


まずは、なぜ反対しているのか、その理由に耳を傾けよう
反対理由がある限り、CRMは成功しないでしょう。
また、反対にはそれなりの理由があります。
それを明確にすることが、CRMを構築するための第一歩です。
ただ、反対している人がCRMに精通しているわけではありませんので、まず、CRMを導入する目的を明確にし、それらを説明することからしなければなりません。

場合によっては、
本体とは切り離した小さな組織で運営して、社内でつぶされないようにします


全員一斉に始めない

出来ない営業から初めてみる。
手取り足取り初めてみる。
そのためには、極端に言えば一人に絞ってはじめて見る。
情報量が少ないため、精読できる。
マネージャーも始めてだから、要領を掴むには時間がかかる。
思っていた感覚と体験した感覚の違いが明確になり、そこで、どのように運用するのがいいのか、考える時間が出来る。
それらを反映して、本格運用開始でも遅くない。
簡単に言ってしまえば、実験




いつの時代も、誰かが引っ張ることは真実である

残念ながらココに記載された内容は必ずしも成功を保証するものではない。
ダメ営業がスキルアップする話ではない。
会社を強くするための話である。
経営者のための話である。
戦略やマーケティングの話である。
政治なり、官僚、企業トップなどが引っ張って来た時代があった。
いつの時代も、誰かが引っ張ることは真実である。
変わるものと変わらないもの。
リーダーとして、どういう方向性に持っていくか。
過去とは違い、どのようなビジョンや方向性を出すか。
また、具体性とフィージビリティー性。
そんなことを考える人がいなければいけない。
全体を考え、先を考え、具体的なストーリに落とすことができ、かつ、それらを共有し、全員で取り組んでいる企業は強い企業になる。
これ以上、強い企業はありえない。
続けるうちに、ヒットもあれば、ホームランも出るであろう。
打席に立たなければ何もはじまらない。
これをネタに会社の状況を加味し、自社なりの施策に仕上げる。
これこそが本当に強い会社に求められるスキル像になる。



情報化で成果をあげるためにクリアーしなければならないこと

武器を持っていても使い方をしらない、使いこなすスキルがなければ、戦えないのと同じ。
コストを下げたいなら、安い情報化を使うのではなく、廃止できる業務はないか検討する。
情報システムを導入すればするほど革新が進むかと言えば、まったくそんなことはない。
逆に、残業時間が増えるだけかもしれません。
特に、CRM/SFA(営業支援システム)を導入している企業では、「使い勝手が悪い。
入力の手間ばかりが増えた。
何の役に立っているのかよくわからない。
」といった不満の声が聞かれる例が多い。
これは、「業務的な活用方法が分からない」「システムが使いこなせない」というリテラシーの問題から、
思い思いの使われ方がなされ、組織としての成果につながっていないという運用の問題、様々な原因が考えられる。
ただ、突き詰めていくと「導入の目的が不明確」であった点に起因する例が多い。
情報システムを導入することが目的になってしまっている。
まず、クリアーすべきことは、導入目的を明確にすること。
ダメ営業で会社を強くするためのシステムを導入することが今回の目的になります。


設計より改善が重要

わざわざ議論しなくても、感覚的にわかることはある。
しかし、感覚のままで進めば、そのプロジェクトは失敗に向かってしまう。
何を議論すべきかを明確にすることが最初の仕事になる。
それを設計と呼ぶが、実は完璧な設計は出来ない。
設計して、開発し、運用が開始される。
運用がはじめると、いろいろな問題が生じる。
その問題こそが、本当に解決すべき課題かもしれない。


CRM/SFAには継続的な改善が必要

これを使えば売上げがあがるのではなく、これを使ってどうやって利益をあげるか考えてみようというのがCRM/SFAの正しい捉え方になる。
現在、売れている、急成長中である企業であれば、CRM/SFAはいらないと言えるだろう。
今のやり方がベストだから、考えずにどんどん邁進すればいい。

その企業のあるべき姿に照らして、どのような仕組みが必要なのか、長い時間を掛けながら構築していくべきもの。
それがCRM/SFAだと思う。
まさに、経営と同じ。
そんなに簡単に売上げなんてあがるわけないじゃん。
企業競争力なんて付くわけないじゃん。
あのアマゾンだって、今でこそだけど、それまでにどんだけ投資したのやら。
ハサミも使っているうちに、切れ味が悪くなれば研いだりするように、仕組みも切れ味が悪くなるものである。
どんどん研いでいかなければならない。
正解のないものに立ち向かうときは、このような覚悟が必要で、その覚悟がない企業は、おそらく強くなれない。




設定したゴールは不変。プランは可変。

ゴールとプランを分ける
ゴールを書くのがプランではなく
ゴールを達成するためのプロセスを書くのがプランである

だが、プランは臨機応変に
推進者のゴールは、会社を強くすること、売上を上げることになります。
そのためのプロセスを設計して、実施しているわけですからそれが、達成しているか、どうか棚卸しましょう。
何度も繰り返しになりますが、誰も正解は持っていません。
プロセスの設計はあくまでも仮説です。
仮説のままいつまでも進めていれば、現場にとっては不幸です。
ゴールは1つしかありませんが、そのゴールに辿り着く道筋は1本とは限りません。
選定した ルートが途中で行き詰まったと感じたら、臨機応変にルートを変更してゴールに着けば良いのです。
仮説のまま進めることが一番悪いのです。




改善には探求が必要

「なぜ」という追求の姿勢がないと、改善はできません。
「なぜ」かという追求のために情報があるのです。
そして、情報があるからこそ、次のステップに進むことができるのです。
その情報は電子化されていないかもしれません。
電子化されていなければ、その情報は一部の人にしか知りえません。
その一部の人が、知っている情報だけで判断できる時代は終わったような気がします。
多くの人が、多くの情報から、正しい判断をしていくことが情報化になります。


定着というのは一見地味に聞こえますが

事業を興すのは外部との戦いであるが、維持することは内部との戦いになる。
定着しなければ、継続的に実施されなければ、効果は上がらない、また自然に定着することもありえない。
努力や仕掛け無しに、自然に定着することはありえない。
それにも関わらず、定着を一生懸命やっているところは少ない。
やるべきことが理屈としては分かっていても続けるのが難しい。
当たり前のことでも継続することは難しい。
しかし、定着しないとどんな優れたノウハウや手法も、成果にはつながりません。
特に、企業の定年や納期はありませんので、なにより継続性が重要です。
定着というのは一見地味に聞こえますが、「定着こそ効果を上げるための最大のポイント」であることを、理解して推進していくことが非常に重要です。
また、カルチャーについても、マインドに入るのは、最初だけじゃダメで、継続してこそ、マインドに刻まれ、中身も変わっていくものです。
それには、時間が掛かりますが、だからこそカルチャーになるのです。



明確なゴールには、ストーリが存在する

どこかに矛盾がないかを考えることがアクションストーリーになります。
たとえば、今回のシナリオは、
・何かを変えなければ必ず会社は淘汰される
・変えるなら、営業ではないか?
・なぜならば、営業が顧客に一番近い存在だから
・ただ、従来の営業力強化は限界だから新しい営業デザインが必要
・新しいデザインの対象はダメ営業にして、かつ、新たな営業の役割にする
・具体的にはダメ営業が担う役割をデザインすること
・その役割は、個社別に落としこむことが重要
・具体的には、会社を強くするための個社別に情報を蓄積すること
・では、どんな情報を蓄積していくか、その情報の設定は正しいのか?



ゴールまでの道のりを共有する

その昔は、キャッチアップという大きな目標があったから、その目標を実現するために、なにをやるべきか、
ブレークダウンするも比較的容易だったかもしれません。
今は、目標自体がバラバラで、そこから考えていかなければなりません。
また、考えた目標をどう実現するかの手本も存在しません。
どこに向かっているのかわからない。
今どんな道を通っているかもわからない。
わからないままでは、進むことが出来ない。
これらは、ゴールそのものだけの説明では不十分で、具体的にアクションストーリとして落と込んだものを共有する必要があります。
そして、アクションストーリの各項目と進捗を共有し、どこまで進んでいて、次に何をやるのか、いつでも見える状態にしなければならない。


努力ではなく、設定したKPIと成果にこだわる

もっとも重要なのは努力ではなく成果。
強い会社になるための成果とは何か?
そして、その成果が誰が担っているか?
あらかじめ、それを明確にしておくこと。
これだけで、企業は成長する。

成長していれば、今度は生産性を考えます。
成果をあげればなんでもよしでは、大きな成長は望めません。
もっと効率よく成果を上げることが出来ないか?

失敗していれば、その原因と対策を考えます。
・行動をいつ実施したのか
・実施した結果はどうだったのかまた、未着手があれば、なぜ、未着手になってしまったのか?
計画したことよりプライオリティーの高いことがなぜ発生したのか。
出来た、出来ないを管理するのではなく、未着手をどうするのか?
次の対応策を検討するために頭を使いましょう。


小さなゴールの連鎖を作る

上手に行く場合は、必然性の連鎖が生まれている

連鎖とは、「何かが起こるから、何かが起こる」というです。
逆に言えば、何かを起こしたいならば、何が起きなければならない。
ということです。
たとえば、変革プロジェクトの推進者はこの関係性を明確にしなければ、そのプロジェクトは成功しません。
そして、その関係性に漏れがあったり、逆に余計なモノが入っていれば、ゴールへの連鎖が崩れます。
たとえば、今回の企業成長への連鎖は、


定着のための巧みな仕掛けをする

残念ながら、自然に定着することはありえません。
定着することは内部との戦いになります。
お願いするだけでは、わかった振りをされて終わるだけです。
そこには、巧みな仕掛けが必要です。
巧みな仕掛けとは、相手にとって、わからないということです。
不利になると思えば、誰しも抵抗します。
それが、組織論理というものです。
強制的にやらすのではなく、相手の立場になって、具体的なインセンティブを考えて提案していくこと。
それしか、定着する道はありません。

営業はよくブラックボックスと言われますが、これは見せたくないから見えない結果です。
営業現場が裸になる。
これには恐怖を感じます。
なるべく見せないように工夫します。
仮に俺が裸になるなら、お前も裸にならなきゃそりゃ不公平だろうという意見になる。
その綱引きをしているだけで時間だけが過ぎていきます。
そして、いずれ、なし崩しになっていきます。



日本の文化として、なかなか出来ない理由がある

撤退することがなかなか出来ない日本企業。
それは、がんばりすぎるから、その姿を見ていると、切るに切れなくなる。
それが、日本人が持っているカルチャだと思います。


スピードより、コンセンサスを重視しなければならないこと

進むとは、コンセンサスが進むことを意味します。
コンセンサスがないと、物事が進んでいるように見えても、進んでいないケースが多い。
そればかりでなく、最後の最後に大どんでん返しが待っている。