営業計画に必要な4つの視点

計画通り行動出来れば、赤字会社はなくなります。
営業計画とは先を見て、利益が最大になるように行動の計画を立てることです。
ヒト、モノ、カネ、情報、時間といった限られた経営リソースを配分することです。

・どの顧客に注力するかで、売上は変わります
・いつ、その顧客にアプローチするかで、売上は変わります
・誰が、どのように営業するかで、売上は変わります
・失敗を分析する時間を作ることで、売上は変わります



情報とプランニング

情報を見ないでプランニングするのは、鏡を見ないで化粧するようなものです。
企業の場合、計画倒れは、そのまま会社倒れを意味します。

プランニングは優先順位をつけることですが、
優先順位をつけるためには、まず無駄、重要じゃないがわかっていることです
何が、重要かより、何が無駄なのかを見極めることです。


計画は、効率よく働いて高い給与をもらうためにすること

本来、営業マンだって、時間をかけずに効率よく働いて高い給与が欲しいはずです。
経営者も営業マンも一致しているはずの「効率よく」が意外とうまくかみ合っていません。
経営トップと営業マンがコミュニケーションを行える仕組みを積極的に作ることが経営者の役割になります。


計画は、成果に見合った経営資源を使っているか確認するもの

月100万円の売上をあげる仕事に、年収1000万円の社員は使えません。
それは、赤字になってしまうからです。

「成果に見合った商談の進め方をしているか」
「無駄な顧客に時間を掛けすぎていないか」
「時間を掛けているわりには成果が少ない」
「長時間費やして失注してしまった」
成果をあげればなんでもよしでは、大きな成長は望めません。
同じ成功でも営業の生産性を考えます。



計画は、ムダな活動をしないようにするためのもの

無駄とは何かを定義しない限り、無駄な活動を減らすことはできない
営業は、このムダの判断が難しい。
今は無駄に見えても将来的に実を結ぶことなどいくらでもある。
ダメだと思っていたものが意外に成約してしまったりすることも多々ある。


計画変更を共有する

状況により計画は随時変更していく必要があります。
計画を変えることはけして悪いことではありません。
逆に、状況の応じてどんどん計画は変えていくべきものです。
変えてはいけないのは、目標です。
ただ、当初は共有できていた計画も、変更が重なるとなかなか共有できないのが現実です。
変更点がわかりやすくしなければなりません。
また、なぜ変更したのか、理由が明確でなっていなければなりません。
それを守ることが重要です。
特に、計画を変えた理由が伝わっていないと、失敗に向かっているだけです。



計画書は、いつ、誰に、何を担当してもらうかです

計画書は、いつ、誰に、何を担当してもらうかです。
やらなければいけないことを全部出来るのであれば、なんら問題ありませんが、
物理的に不可能なので、そこには優先順位という考え方が必要になります。
この優先順位を見誤ると、必ず失敗します。

担当する内容に対して、充分にスキルのある社員をアサインするのか
スキルはないけど、勉強を兼ねて担当してもらうのか
などの判断を行います。
 

どんな仕事も、経営資源は限られている

一流のシェフに、300円の予算と30分という時間制限のなか、家庭用コンロを使って5人前の料理を作ってもらったとします。
出された料理が素晴らしいのは、シェフが限られた資源を有効に活用する術を持っているからです。
プロとは、そういうものです。
ビジネスプロセスにおきかえてみても同じです。
簡単に言ってしまうと、月の営業日数が20日前後、その限られた中で、
どのお客様を訪問し、どのような活動をするかで、そこから得られる成果は大きく違ってきます。

さらに、次のようなことも含めて、限られた営業資源を、振り分けることになります
相当の緻密さがないと、なかなか出来るものではないです。
・訪問件数を、どの顧客の訪問に割り当てるか
・どの顧客を重点的に攻略するか
・チームプレイを、どの顧客に注力するか
・その顧客にどのように攻めていくのか
・その結果、いくらの収益をあげることができるのか

さらに、売上に見合ったリソースの配分をしているか?
・売上に見合った商談の進め方をしているか
・無駄な顧客に時間を掛けすぎていないか
・時間を掛けているわりには売上金額が少ない
・長時間費やして失敗してしまった


月に5件の契約が目標ならば、何件の見込み客が必要か

・今月だけ考えて行動していると来月の受注ができなくなる
・先の案件だけ追っかけていると、今月の売りがなくなる
・現在追いかけている案件は見えるが、将来案件や全体像を見渡す仕組みがない
・個別に追いかけることと、全体の目標を達成するための区別ができていない
・今月だけ追うのではなく、来月以降も踏まえて活動する
・アタックに対する受注の割合を意識することで、アタック件数を決めて動く全体の状況や将来の状況を踏まえて商談を行うことができます。
たとえば、1つの案件の営業活動が平均2ヶ月だとすると、すべて新規案件であれば、今月の受注金額はゼロ円ということになってしまいます。
担当者別にどれくらいの案件を抱えているのか、組織全体で継続中の案件がどれくらいあるのか、また、いつ受注できるのかが見えるようになります。
いつでも最新状況を見ることができますので、状況を見ながら顧客対応が行えるようになります。


目標訪問件数を決めるだけで営業活動が変わる

忙しいと、ついつい仕事をした気になってしまうものです。
しかし、問題は忙しさではなく、その内容(質)です。
見込みのない顧客に時間ばかり割いていて忙しいのであれば、それは仕事をしたことになりません。

目標訪問件数を決めたら、
着地予想や売上予測の結果を踏まえて、次の手を打たなければなりまません。

月末になると訪問できる件数がさらに少なくなります。
その少ない訪問件数をどの顧客に割り当てるかが重要になります。
たとえば、当初決めた顧客別の予算に対して、未達成のところを抜き出すことで、行かなければならない顧客がわかります。
月末までに、なんとか顧客にアポを取ろうとしますが、なかなな取れません。
ゆえに、月初に目標件数分のアポと取ってしまうのです。


売上目標が達成できなかった原因は何でしょうか。
目標が達成できなかったものは、アタック件数とクロージング率だけです。
アポ件数、アポ率にいたっては、目標値を大きく上回っています。
この点から、今回売上目標が達成できなかった原因は何か、考えて見ることです。

アタック件数は分母になりますので、アタック件数が低ければ全体の結果も低くなって当然です。
では、アタック件数が目標に達成しなかった原因はなにか、たとえば、既存顧客のクレームに時間が取られていたなど、の分析が必要になります。
この例では、最も大きな原因はクロージングの方法と思われます。
アポを取るスキルは高く、いい線までいけますが、クロージングがなかなかできないのです。
つまり最後の詰めができない営業マンであると考えられます。
今後はクロージングスキルを磨くことが目標になり、クロージングスキルを身に付けることで、さらなる飛躍をすることができるようになります。

その営業マンがいつまでも「勢いで売る、お願いで買ってもらうこと」を続けていれば、生産性は一向に上がりません。


顧客から言われるままに予定が決まる

忙しいと、ついつい仕事をした気になってしまうものです。
顧客から言われるままに予定が決まっていくことは、仕事が順調なように思えるかもしれませんが、それは決して望ましいことではありません。
営業は、どうしても自分の行きやすいところ、頼まれたところに行ってしまいがちです。
しかし、いくらこのような顧客に通っても、1年間で購買してくれる金額は決まっているものです。
たくさん通ったからといって、その分だけ売上げが増えるわけではありません。
問題は仕事の内容(質)です。





ブレークダウンしていけば、失敗の原因と対策がわかる

訪問回数は多いが目標が達成できない場合は、
訪問先が適正じゃないか、訪問内容(質)がダメかです。

訪問回数が少なく目標が達成できない場合は、
なぜ訪問回数が少なくなってしまうのかの原因を探ります。
たとえば、既存顧客のクレームに時間が取られていたとか、内勤が多いとか、などが原因にあがってきます。

予算策定のプランニング

営業の計画は、最終的に年間の予算策定という形になりますが、
予算策定の方法は、前年度の売上げに対して、今期は10%増というような形で決められることが多く行われています。
市場が右上がりの場合は、このような予算の立て方で、十分だったと思いますが、
市場が激しく変化しているときは、このような形の予算策定は意味を持ちません。

しかしながら、これ以外の方法で予算を策定できるとか言えば、なかなかできないのが現状です。
それは、予算策定するために十分な情報が整っていないことが原因です。

まずは、予算策定に十分な情報を集まること、
そして、それらを総合的に勘案しながら年間計画を立てて、
具体的に数値として落とし込みます。
それが十分に出来た上で、希望や努力目標をさらにプラスして、最終的な予算にしていきます。


人は達成の見込みのない目標に努力しようとはしない

所詮無理な要求で、無理を続けている限り継続性はない。
しかし、「もうあきらめました、もう無理です」とは上司には言えない。
無駄だとわかっていても、いつまでも無駄なことをやり続けている。
それが組織というものです。
いつまでも、こんなことを続けていては、疲労するだけです。
無理なく、効果が出るものに、変えていかなければなりません。


計画が思うように進展しないとき

計画が思うように進展しないときに気をつけなければならないことは、
すぐに計画を変更しないことです。

計画を行動レベルまで掘り下げて、実際の営業活動との間にズレがなかったか、
検討するわけですが、

そもそも、計画を作成する段階で、行動レベルまで落とし込めていないのであれば、
それは、計画ではなく、偶然を期待した希望にすぎません。

そして、行動計画レベルで問題がなく、
計画どおり実行しているのに思わしい成果が得られない場合には、
初めて計画自体を見直すことになります。
市場悪化により、下方修正とか、そういうことになります。


「選択と集中」により行動内容を見直す

サボっているわけではないのに月末になってみると思うような成果があがっていない。
そういう場合は、選択と集中を考えるべきです。
「ニーズのない顧客に通っていたり」
「明確な目的のないままなんとなく営業を行っていたり」
「決定権のあるキーパーソンに会えていなかったり」
「重点先も一般先も同じようなサービスをしていたり」
そのようなことが原因であることがほとんどです。

選択と集中は、限られた時間(経営資源)を有効に使うことです。
顧客が合える時間が1時間なら、そこで何を伝え、何を獲得するか?
それだけで、企業全体の売上が変わってきます。


限られた営業資源を認識することが必要

一流のシェフに、500円の予算と30分という時間制限のなか、
家庭用コンロを使って5人前の料理を作ってもらったとします。
出された料理が素晴らしいのは、シェフが限られた資源を有効に活用する術を持っているからです。
プロとは、そういうことができるスキルを持っています。
営業に置き換えても同じです。
簡単に言ってしまうと、月の営業日数が20日前後、その限られた中で、
どのお客様を訪問し、どのような活動をするかで、得られる成果は大きく違ってきます。

たとえば、営業担当なら、
・会議や雑用を除いて、どのくらい営業日数が取れるのか?
・それを訪問件数に換算すると、何件の顧客を回れるのか?
・訪問件数を、どの顧客の訪問に割り当てるか?
・訪問して、何をしてくるか?
・その結果、いくらの収益をあげることができるのか
・チームで回るとしたら、誰をチームに入れるか?
・チーム同行だったら何件の顧客を回れるのか?

また、マネージャーであれば、
・誰をどこ顧客に割り当てるか?
・営業担当は何人いるのか、それぞれの特徴はどうか?
・現在割り当てられている顧客は適正な担当者か?
・新規の顧客を誰に割り当てるか(その基準は何か)?
・顧客や担当者別にチーム活用状況のバラツキは何か?
・組織としての優先順位を決める基準は何か?

こうして見てみると、意外に認識も、把握も出来ていなかったりするのではないでしょうか?

営業の醍醐味とは何か?を計画書のベースにする

常に顧客の視点に立って考え、行動するうちに、
顧客と悩みや喜びを共有しあえる関係ができあがります。
これが営業の醍醐味と言えるのではないでしょうか?
また、そういうのがなければ、継続しないものです。

売上とは違う営業の醍醐味を営業計画を作成するベースにおいてみてください。
どんな営業計画書になるでしょうか?
そして、その壁が高ければ高いほど、営業の醍醐味は大きくなっているでしょうか?
そして、1つの成功体験が、ダメ営業を大きく飛躍させ、それが、強い会社につながっていきます。


顧客満足のために、いくら予算化しますか

既存客に対して行われる顧客満足度調査。
コストを払ってまで顧客満足に真剣に取り組んでいるイメージを受けます。

顧客満足度調査は、既存客に対して行われます。
営業には直接話せない要望や不満を拾うために、CS部など、他部門が担当するケースが多いです。
客観性を担保するために外部の調査会社を使う企業もあります。

そして、
お客様も、アンケートと言いながらも、書いたことに対する何かしらのフィードバックを望んでいるのです。
訪問すれば、顧客も会ってくれます。
この段階で、会ってすぐ、押し売りの営業はしないでしょう?
どんな営業をするでしょうか?
誰が、担当すべきでしょうか?
そして、ここから、次なる売上につなげるためには、何をすべきでしょうか?



顧客の選別のプランニングは「選択と集中」で

戦略論のキーワードである「選択と集中」。
聞こえがいい。
その本質を簡単に言ってしまえば、
ダメなものは「切る」「捨てる」「相手にしない」ということです。

ただ、これを、
会社を強くする顧客とそうでない顧客の区別をするに利用したらどうでしょう?
会社を強くする顧客とは、売れるところより、売りたい客です。
売れるところは、デキル営業に任せる。
売りたい顧客は、ダメ営業が担当する。
デキル営業が見切った顧客が、ダメ営業が担当する。



前年度の数字だけを頼りにしているのでは、強い会社は出来ません。


攻めるべき顧客は、一言で言うと潜在購買力が高く、自社のシェアが低い顧客です。
もちろん競合がいる分だけ、参入することは容易ではありませんが、
確実に商品を購入する潜在力を持っている顧客です。

数字ではなく、「攻めるべき先なのか、守るべき先なのか、または撤退すべき先なのか」
まずは個社をしっかり見極めることが必要となります。
個社別の取引推進方針は次のようになります。

・取引深耕先:他社から取引シェアを向上させる先、積極的な計画でチームプレイを活用する先
・取引拡大先:現状を維持しつつ新たな取引の拡大を図る先で、他部門チームプレイを活用する先
・現状維持先:現状の取引関係を維持する範囲で動く先、積極的な計画は立てない
・受動方針先:顧客の要請に応じて動く先、こちらからは動かない



取引深耕先(潜在購買力高い、自社シェア低い)


ダメ営業が担当する先。
取引順位向上やシェアアップを志向する取引先で、積極的に情報収集を繰り返す先、顧客タイミングを見計らって提案する先。
すでに既存取引先がいるため、訪問回数を増やすなど入り込むための作戦を実施します。すぐに成果が出なくてもあきらめずに継続的にアプローチします。

従来、ABC分析に代表されるように、収益の80%以上を生み出す上位20%の優良顧客として、顧客のランクを管理してきました。
しかし、攻めるべき顧客とは、一言で言うと潜在購買力が高く、自社のシェアが低い顧客です。
もちろん競合がいる分だけ、参入することは容易ではありませんが、確実に売上に貢献する潜在力を持っている顧客です。

「競合がいるだけであきらめている」「どうしても行きやすい顧客のところに足が向いてしまう」など
そこから脱却する営業に変えていく必要があります。

攻めるべき顧客であるにも関わらず情報が充分でない場合は情報収集からスタートします
出来れば3か月に1回ぐらい面談できるのがベストです。
なぜながら、3か月で状況が変わるからです。
そして、その状況が変わったときしかチャンスがないからです。


取引拡大先(潜在購買力低い、自社シェア高い)

デキル営業が担当する先。
取引地位は現状を維持しつつ取引の拡大を図る取引先で、積極的に情報収集と提案を繰り返す先。
顧客とのいい関係をこのまま構築し、新規参入を防ぎ、取引を発展させるようにします。労力をかけただけ報われる顧客になります。

おそろかになり、いつのまにか他社にとられている

おそろかになり、いつのまにか他社にとられている。
つまり、活動量は守りの営業のために活用しなければならない。
・行くべき先とか守るべき先にちゃんと行ってますか?
・チームとしての活動がちゃんと行われていますか?
・将来のプロセスが見えているか
・全然行っていない先なども見れる
・攻めるべき顧客と守るべき顧客の双方が関係しているところ
・守るべき顧客にどの程度足を運んでいるかがわかる
・営業は最低限の活動量の維持みたいなもののある

現在、自社と友好的な関係にあるということは、過去の営業活動に大きな間違いがなかったことの証明でもあります。
ですから急に営業活動の組立てを変えたのではお客様との関係が崩れてしまう可能性があります。
したがってお客様に大きな状況変化がない限りは、原則として前期の営業活動の延長線という考え方を前提に戦略を立案します。
重点的に攻める先として決めているのであれば、前期の営業活動が的確であったならば、重要な先になっていたはずです。
しかしまだそのお客様との取引が少ないというのであれば、前期の営業活動がまだ的確でなかったという見方ができます。
そこで前期の営業活動を整理して、営業活動のタイミング、決めたことの実行と掘り下げ、障害や対策の見直しがポイントになります。


現状維持先(潜在購買力高い、自社シェア高い)

デキル営業が担当する先。
現状の取引関係を維持する範囲で、効率良く営業する先。
あまり成長性がないため、訪問回数を減らしても自社シェアが維持できるような営業をします。

売ってくる組織より、買いやすさを提供する組織に

売るのではなく、買いやすくするための環境を作ること買いやすくすれば、それだけ未来に購入してくれる可能性が高まります。
どうすれば、その顧客は買いやすくなるのか?
購入する理由を探すのではなく、購入しない要因を解消していく。
これが、ダメ営業が担当する仕事になります。
そして、いざ買う段階になれば、それを得意としている営業に任せてもいいぐらいです。



受動先(潜在購買力低い、自社シェア低い)

こちらから営業しない先。
顧客の要請に応じて活動する先。
決めてしまうと、ここにムダな時間を使ってしまう可能性が高いので、あえて、誰も担当者を決めない先。

売れない顧客の売上げアップは無理
売れる顧客を探すのが一般的な営業。
売れない顧客をいかに効率よく見切るか、これが出来る営業の視点。
ここから売上があがると、ゼロから1になるが、1にするための営業コストが掛かりすぎると本末転倒。
営業コストを掛けずに、どう対応するか、その仕組みが必要になる。
今回は、売れない顧客を対象にしている。
優良顧客は対象にしていない。



場合によっては、見切りをつけて他の顧客に経営資源を配分します。


前期の営業活動の延長線で計画する場合

過去の営業活動に大きな間違いがなかったことの証明になります。
逆に、急に営業方針は、お客様との関係が崩れてしまう可能性があります。
したがってお客様に大きな状況変化がない限りは、
原則として前期の営業活動の延長線という考え方を前提に戦略を立案します。


今までの営業活動に改善点がある先

すでに取引が成立しているということは、
すべてが悪いわけではないはずなので、ボトルネックの把握が重要なポイントになります。
ボトルネックに対しては、今までの営業活動を見直して、新しい営業方針を立てる必要がある先です。



顧客選別は企業起点で行い、営業をアサインする

企業にとって重要なお客様という定義。
なぜ、顧客を選定することが重要なのか?
選択と集中で全体最適化を狙うからになる。
集中したところに質の高いサービスをスピーディーに提供する。
そうした活動を繰り返しながら信頼を獲得して、長期的な関係を築く。
質の高いサービスを提供するためには、顧客を知らなければサービスできない。
その顧客を知るためにリソースを集中する。
リソースを集中する中で、その顧客を誰が担当するか?
問題がある。
デキル営業が欲しい顧客をデキル営業に割り当てる。
余った顧客をダメ営業が担当する。
これが、強い会社になるための役割分担になる。
そうすることで、企業の売上は確保されるからである。
売上で営業の成績を判断するから、顧客の割り当てに不公平という言葉が付きまとう。
売上で営業の成績を管理しなければ、どの顧客を割り当てられても不公平感は低減する。
そして、自ら顧客を選択したい立場になりたければ、デキル営業として顧客を選択できる立場になるようなスキルアップの方向性を目指せばよい。
俗にいう、デキル営業の方向性を目指して努力する。

どの社員をどこ顧客に割り当てるか

情報がない場合は、
・組織としての優先順位を決める
・担当は何人いるか。それぞれの営業の性格は
・担当者別で忙しい、暇を見る

なんか、かなり差がついてしまっている気がしませんか?
これじゃダメだと思いませんか?
でも、多いいです。このような企業は。

戦略計画書は顧客別に作成する

営業は、顧客に対して行うものです。
最後は、計画は、顧客別に落とし込むことで完成します。
ただ、その計画に顧客が同意しているわけではないので、
計画書とは言えません。単なるこちらの希望書に過ぎません。
ということは、希望書をベースに、顧客に同意を獲得していくことが営業行為とも言えます。
営業は、計画書をベースに、顧客の同意を獲得し、
同意がとれない場合は、計画書の軌道修正を行うということになります。

情報化が正しく進んでいる場合は、行動計画書は自動的に作成される

おそらく、これらの情報は、Excelで管理されているかもしれません。
Excelだと、行動した内容や営業の進捗状況を見てきません。
情報を管理することが目的となってしまいがちです。

夜中にこども番組を放送しても誰も見ないように、タイミングを逃した営業は全く意味がありません。
しかし営業では、このようなことが日常茶飯事に行なわれています。
つまり、顧客が望んでいないときに、訪問や提案を持っていきます。
それは役に立つどころか、迷惑でしかありません。嫌われるだけです。
これは企業起点の発想です。
企業起点、自社のタイミングで営業は日常的に行われています。
顧客起点でタイミングを考えて営業活動することが重要です。

逆に、お客様が必要としているタイミングで顧客対応ができるようになることで、お客様に望まれる営業になります。
よくある断り文句で、「忙しい」というものがあります。
忙しいとは、それは優先順位が低いということです。

何が、優先順位が高いのか?
優先順位が高いものがベストタイミングになるので、そこらへんを聞ければ、立派な顧客情報になります。
商談のタイミングを知るための顧客情報とは、営業に来てほしいタイミングを管理することです。
まさに、そのタイミングは、顧客ごとに異なります。
ただ、タイミングを教えてくれと聞いても、無理です。
どこで自社のビジネスと接点が出来るのか、一番ベストな接点がくるタイミングは何かを、他の情報から、探ることになります。

たとえば、コピー機の営業であれば、リースアップ時期が商談のベストタイミングになります。
そのため、リースアップ時期を知ることが営業の重要な仕事になります。
コピー機などのリースアップ時期がいつなのかを聞き出し、その情報を登録することにより、リースアップ時期が到来する前に、本格的な営業活動を開始します。
このように、売上をあげるために、要因となるタイミングを考え、情報を積極的に収集することで、生きた商談が増えます。
たとえば、すでに競合会社が強いから、これらの情報をもとに競合企業より一歩も2歩も早く動くことで、
余裕を持って対応することができるだけでなく、その余裕は顧客対応の質に反映され、競合より優位に動くことができます。
コピー機などリースアップが生じるものはわかりやすく、
また個人対象であれば、ライフサイクルなども比較的容易にタイミングを知ることが出来ますが、
それ以外のビジネスであっても、自社のビジネスに最適なタイミングとは何かを一度考えて、情報収集を試みることで、強い会社になります。

これらの情報があれば、行動計画の策定も、考えるというよりは、必然的に、勝手に出来上がります。
つまり、行動計画の作成のために必要な情報があるのです。



攻める営業に変えれば、当然失注はつきものです

積極的に動かず、一歩先の提案もせず、待ちの営業をしていれば失注することありません。
より顧客に踏み込んだより高度なソリューションを提供する攻めの営業を推進すると、当然失注はつきものです。
失注する要因は、営業活動そのもの良し悪しだけでなく、いろいろな要因が存在します。


伸びている企業ほど失敗の分析が盛んです

成功には理由はないが、失敗には必ず原因があります。
失注すると、俺がやれば受注出来たが、あいつだから失注したかのように個人の営業のせいになりがちです。
しかし、営業活動に100戦100勝は有り得ず、失敗は改善余地のヒントがあります。
ここを分析し、商品やサービス内容を改善したり、営業のスキルアップを図ったり、
そのような積み重ねが、他社との違いになってあらわれてくるのです。

失注の要因分析
・まずは、失敗した情報を蓄積する仕組みを作る
・同じ失敗を繰り返さないようにするための仕組みを考える(次の営業方法の展開に活かす)
・どうしたら獲得出来たのか、商談履歴から検証してみる
・実権者や影のキーパーソンに会えていたか商談の内容を確認する
・提案のタイミングに問題はなかったか
・他社の動きに対して的確に動けたか
・顧客の方針にあっていたか
・価格は適正だったか
・失敗した情報をマーケティングや次期商品開発に役立てる


成功している場合は、不正をチェックする

成功しているところには口を出さない。
ただ、そこに不正があってはダメ。
不正がないかだけはチェックしておく必要があります。