営業組織とチームプレー

ネットワークを通したコミュニケーション手段がなかった時代、
すなわち情報の流れを経営層や管理職がコントロールできた時代は、
組織や役職を変えることで、現場の社員に届く情報の質と量を変革できました。

今は、「本音の情報」はネットワークを通してメールで飛び交い,
「建前の情報」だけが空疎に組織図の上を流れているだけです。

組織の役割とは

組織の役割は、個々の営業に任せるのは酷なことを引き付けることです。
それを得意としている人材が対応することです。
チームに必要なスキルや人材を定義し、人材を確保することです。



マーケティング部と営業部の仲が良くない件について

営業部、営業企画部、販売促進部、マーケティング部など営業に関連する部署はいろいろ存在しますが、
果たしてそれぞれの部署が有効に機能しているでしょうか。
かえって仲が悪いということはないでしょうか。

営業部は、「現場の感触から得た情報」を中心に活用し、
企画部は、「外部の市場情報」を中心に見ており、
その違いがうまく機能していないのです。

そのような問題を解決するために、
企画部では、「顧客の生の声をレポートにして提出してほしい」と言い出します。
顧客の声をまとめて欲しいと言われても、忙しい営業にとっては、仕事が増えるだけで、
また、すべてを覚えているわけでないのでどうしても最大公約数的な情報しか渡せません。

たとえば、これらの情報はすべて営業日報に書かれているはずの情報です。
しかし、営業日報は担当とマネージャが共有しているぐらいで、
他部署が直接見ることはまずありません。

企画部は、ターゲットごとのきめ細かい施策しか認めない

ニーズとのギャップ部分を営業が埋めるような施策は、営業に負担を掛けるだけで、効果も期待できない。
施策段階で、ターゲットごとにきめ細かさを兼ね備える。
本部は、営業の最前線が足で稼いだ情報の原石から本質を見極め、マスベース、全国ベースだけでなく、
エリアや地域など、それぞれのきめ細かい施策をスピーディーに提供するような、施策に変えていかなければならない。
また、施策をきめ細かく実施していくこと、施策の成果や効果がより明確になり、施策の検証にも大いに役立つようになる。

企画部は、社内向け施策を充実させる

顧客に伝えるのは営業になる。
なぜこの営業施策をするのか?
素材からアウトプットまでの一連の流れを営業に知ってもらう。
つまり、顧客向け施策であっても、まずは、社内向けに、営業向けに社内施策をしなければならない。
すでに大なり小なり何かしらやっているとは思うが、やっている気になっているだけで、現場は意外に伝わっていない。
けして、ここを疎かにしてはいけない。
一度、検証してみなければならない。


非連続の先に、市場の変化がある

大きな変化は非連続にある。
今までの延長線上に大きな変化はない。

たとえば、アンケートやリサーチ、営業から上がってきた情報に、
大きな変化は見出すことは難しい。

ただ、別の人が、別の視点で情報を見れば、
今まで気づいていない情報を読み取れる可能性もある。
現状では、本部という部署が、これらの情報をまとめて見ることにより、
そこから「そのものの本質」「ある種の変化やコンセプトを抜き出すこと」「次の商品計画や営業手法への新たな対応」を創り上げる。


スピードがある会社は、スピードある組織がある

組織を運営させていくためには、合意や調整が欠かせません。
この合意や調整は「根回し」や「会議」という形で行なわれていますが、決して効率がよいものではありません。
だからといって、スピードを優先して、組織を否定することは絶対に間違いです。
個人より組織で行なったほうが凄いことができることは誰しも認めるところです。
スピードある組織を作ることが大切です。
スピードのある組織とは、お客様とのコミュニケーションのスピードを早めることにほかなりません。
そのためには、社内のlコミュニケーションのスピードが速くなければなりません。

コミュニケーションは情報の交換を目的としているものです。
情報の交換スピードが速くなれば、チーム活動そのもののスピードが速くなります。

そのキーになるのが、電子メールに代表されるようなネットワーク技術の活用です。
ネットワークに繋がっていれば、いつでも、どこにいても、コミュニケーションスピードを早めることができます。


1人より組織の方が凄いに決まっている

チーム営業とは、1人ででできることを複数人でやることではない。
チームの構成メンバーには、それぞれ役割がある
その役割が定義されていない場合は、単なる人の集まりに過ぎない。

違う担当者がお客さに合うと、違う話が聞けるのはよくあるです。
これは、まさに、そのメンバーの役割が違うからです。

一方で、顧客側は、昔に比べて
情報が豊富にあり、たやすく情報を入手できるようになっています。
一方で情報の洪水で判断が難しくなっているのも事実です。
情報を吟味する力は、個人では難しく、大勢の専門家の眼で見て判断した方がより、より正確に判断することができます。
それぞれの分野のプロとして情報を吟味することで、高い付加価値につながります。


人のプランニング(中継ぎ、抑え)

最近のプロ野球では、先発完投のパターンは少なくなってきています。
場合によってはバッターごとに投手を変えることすらあります。
それぞれの得意部分を最大限に利用して、勝負にかけているのです。
プロの世界はまさに厳しいものです。
プロ野球のように、控えの選手を何人も用意しておくことは無理としても、
商談の状況をモニタリングしながら、必要なときに、必要な人を配置することで、商談の勝敗はかなり上がるはずです。
時には、マネージャー自ら同行することも大切です。



ゴールまでの道のりをチームと共有できているか

最近のプロ野球では、先発完投のパターンは少なくなってきています。
場合によってはバッターごとに投手を変えることすらあります。
それぞれの得意部分を最大限に利用して、勝負にかけているのです。
プロの世界はまさに厳しいものです。
プロ野球のように、控えの選手を何人も用意しておくことは無理としても、
活動の状況をモニタリングしながら、必要なときに、必要な人が能動的に動くことで、材料の勝敗はかなり上がるはずです。


チームのプランは「未着手」、「進行中」、「完成」という3段階で管理します

進捗を管理したら見直すことが必要です。
なにより大切ですが、これがなかなか出来ない。
なぜ、出来ないのでしょうか?
答えは、1人ではなく、チームや組織で仕事をしているからです。
1人であれば、3つのステータスは頭の中にありますが、
これがチームや組織になると、とたんに共有出来なくなります。


計画変更をチームで共有できているか

状況により計画は随時変更していく必要がありますが、当初は共有できていた計画も、変更が重なるとなかなか共有できないのが現実です。
だからと言って、バラバラに動いていれば、それはチームとは言えません。
そのためにもネットワークを通して日々、充分な顧客情報の共有や営業活動の動きを双方向でコミュニケーションしていく必要があります。


失敗を組織として学んでいますか

システム上にフォローの仕組みを作ることができます。
たとえば、案件を失注してしまった場合に、その破談理由などを書くようにシステムが促します。
また、そこで蓄積された情報は複数の切り口で分析することができ、過去の商談履歴を見ながらどこが失敗だったのか検証する、
実際に使用された提案書の内容を改めてチェックするなど、
いつのまにか埋もれてしまう失敗情報を、次の営業施策や商品開発などの貴重な資料に変えることができます。




掛け声だけのチームプレーはタチが悪い

顧客の高度化された多様なニーズに対応するためには、組織や他部門の協力が欠かせません。
しかし、そのための会議や調整のために時間が取られてしまうなど、それがそのまま営業コストに反映されてしまいます。
このようなチーム営業は、今まで、できないというよりは営業コストが掛かりすぎてしまうことが最大の問題でした。
つまり、受注が取れても、利益をもたらしてくれないという構造になってしまっていました。
ミーティングで報告されるまで何が起こっているのかわからない。
緊急ミーティングが随時開催される。
これは、チームプレーが出来ているとは言えません。
言われる前にそれぞれの役割に応じて事前に動いてこそチームプレーになります。
言われる前に動くチームプレーを可能にするためには、
・共通の方針を共有している
・日々の動きを共有しているこれなくして、事前に動けと言われても、無理な話です。
掛け声だけのチームプレーになって終わってしまう。
顧客の過去、現在、未来をチームで常に共有できる仕組みが必要です。





個性尊重は命とり、軍隊組織論

組織論は軍隊から来ていると言われています。
軍隊は、勝つための組織です。
勝たないと命を取られてしまう。
適正な判断しないと、命を取られてしまう。
統率がとれていなくバラバラであると、命を取られてしまう。
徹底的に論理的であるべきもの、それが軍隊になります。
なぜ、そのようにしているのかは、守るべきものが明確であるから。
命を守らなければいけないからです。
軍隊は、そもそも、どんなに無能な人間であろうとも、その人間の適性を評価して、適性にあった場所を提供するものです。
適正な配置をしなければ、足をひっぱるだけで、それによって、全員が命取りになるからです。
つまり、企業は、経営者以下、会社の目的を達成するために必要な人の集まりであり、機能集団として、必要のない人間は置かないのが原則になります。
しかし、日本は、終身雇用を担保するために、いろいろなことを曖昧にしてきた歴史があります。
明確にしてしまうと、終身雇用が崩壊してしまうからです。
全社員が、それぞれ明確な目的を持った機能集団が、今回目指す強い会社になります。




すぐに組織変えようとする会社が結構ある

そもそも組織変更や、人事異動は、企業を取り巻く環境や状況に対応するため。
組織の活性化のため決め手として使われてきました。
組織のトップが変われば、組織が変わるからです。
これには前提があります。
経営層や管理職が情報の流れをコントロールするということです。
組織や役職を変更することは、現場に届く情報、伝えることが変わることを意味します。
そうなれば、確かに組織は活性化されます。
しかし、これは中国で、情報統制しているのと同じ考え方です。
しかし、ネットワークを通したコミュニケーションの時代では、「本音の情報」はネットワークを通してメールで飛び交い、
「建前の情報」だけが空疎に組織図の上を流れていくだけです。
一昔前なら、呑み屋のインフォーマルコミュケーションに該当するものです。
問題は、情報をコントロールするか否かではなく、情報をコントロールすることで、会社が強くなるかということです。
組織を変えるだけで、会社が強くなるかということです。





組織を否定するまえに、組織の意義を考えよう

フラット型の組織が言われ、従来の縦型の組織が否定されたりするが、本来、組織とはなんなのか?
組織とは「ある目的を達成するために作られた、指揮・命令権のあるリーダーを含む複数の人の集まり」なのです。

多くの組織では、上司と部下は管理する側とされる側に分かれている。
そのため緊張関係が生まれる。
で、管理のために膨大な時間と労力を費やしたりしている。
緊張感が生産性を向上させるレベルの組織でれば、これは理にかなっています。
そういうのが一切関係のないビジネスであれば、フラットな組織として、全員が自律的に活動を行えばいいわけです。

いずれにしろ、情報が共有されていない組織は単なる人の集まりにすぎません。
それでは意味がありません。




社内のタイムラグがそのまま顧客に反映される

顧客から提案してほしいと要請があった。
お客さんは、買うとなれば、今度はスピードを要求してきます。
お客さんの意思決定のスピードに合わせる必要があります。
これは、社内的に、ダメ営業から、チーム営業に転換するタイミングです。
一気に、チーム営業、組織営業で、顧客対応を進めていきます。
この一気に進める社内体制が取れるかどうか?
チームメンバーが同じ方向を向いて、スピードよく対応出来るか?
それは、日々の積み重ねがないと、無理なのです。
しかし、そこはチーム営業、優秀な人材であれば、今まで明確な目的を持って蓄積された情報があり、
目先の案件が明確であれば、対応は可能であり、また、日毎からダラダラよりは、一気に進めることで最大の効率も得られるはずです。