営業計画に必要な４つの視点

計画通り行動出来れば、赤字会社はなくなります。
営業計画とは先を見て、利益が最大になるように行動の計画を立てることです。
ヒト、モノ、カネ、情報、時間といった限られた経営リソースを配分することです。
・どの顧客に注力するかで、売上は変わります
・いつ、その顧客にアプローチするかで、売上は変わります
・誰が、どのように営業するかで、売上は変わります
・失敗を分析する時間を作ることで、売上は変わります

INDEX

1: 情報とプランニング
2: どんな仕事も、経営資源は限られている
3: 計画は、効率よく働いて高い給与をもらうためにすること
4: 計画は、ムダな活動をしないようにするためのもの
5: 計画変更のルールを共有する
6: 計画書は、いつ、誰に、何を担当してもらうかです
7: 顧客から言われるままに予定が決まる
8: 目標訪問件数を決めるだけで営業活動が変わる
9: 検証は、成果に見合った経営資源を使っているか確認するもの
10: 売上目標が達成できなかった原因は何でしょうか
11: ブレークダウンしていけば、失敗の原因と対策がわかる
12: 予算策定のプランニング
13: 人は達成の見込みのない目標に努力しようとはしない
14: 計画が思うように進展しないとき
15: 「選択と集中」により行動内容を見直す
16: 限られた営業資源を認識することが必要
17: 営業の醍醐味とは何か？を計画書のベースにする
18: 顧客満足のために、いくら予算化しますか
19: 顧客の選別のプランニングは「選択と集中」で
20: 前年度の数字だけを頼りにしているのでは、強い会社は出来ません
21: 取引深耕先（潜在購買力高い、自社シェア低い）
22: 取引拡大先（潜在購買力低い、自社シェア高い）
23: 現状維持先（潜在購買力高い、自社シェア高い）
24: 受動先（潜在購買力低い、自社シェア低い）
25: 顧客選別は企業起点で行い、営業をアサインする
26: どの社員をどこ顧客に割り当てるか
27: 戦略計画書は顧客別に作成する
28: 情報化が正しく進んでいる場合は、行動計画書は自動的に作成される
29: 攻める営業に変えれば、当然失注はつきものです
30: 成功している場合は、不正をチェックする

情報を見ないでプランニングするのは、鏡を見ないで化粧するようなものです。
企業の場合、計画倒れは、そのまま会社倒れを意味します。
プランニングとは、優先順位をつけることですが、
優先順位をつけるためには、全項目を洗い出し、無駄、重要ではない項目がわかっていることです。
無駄、重要じゃないの判断基準は、立場や見ている視点よって違います。

一流のシェフに、300円の予算と30分という時間制限のなか、家庭用コンロを使って５人前の料理を作ってもらったとします。
出された料理が素晴らしいのは、シェフが限られた資源を有効に活用する術を持っているからです。
プロとは、そういうものです。
ビジネスプロセスにおきかえてみても同じです。
簡単に言ってしまうと、月の営業日数が20日前後、その限られた中で、
どのお客様を訪問し、どのような活動をするかで、そこから得られる成果は大きく違ってきます。
さらに、次のようなことも含めて、限られた営業資源を、振り分けることになります
すべてが可視化されていないと、簡単にできるものではありません。
・訪問件数を、どの顧客の訪問に割り当てるか
・どの顧客を重点的に攻略するか
・チームプレイを、どの顧客に注力するか
・その顧客にどのように攻めていくのか
・その結果、いくらの収益をあげることができるのか
さらに、売上に見合ったリソースの配分をしているか？
・売上に見合った商談の進め方をしているか
・無駄な顧客に時間を掛けすぎていないか
・時間を掛けているわりには売上金額が少ない
・長時間費やして失敗してしまった

本来、営業だって、時間をかけずに効率よく働いて高い給与が欲しいはずです。
経営者も営業も一致しているはずの「効率よく」が意外とうまくかみ合っていません。
経営トップと営業がコミュニケーションを行える仕組みを積極的に作ることが経営者の役割になります。

無駄とは何かを定義しない限り、無駄な活動を減らすことはできない
営業は、このムダの判断が難しい。
今は無駄に見えても将来的に実を結ぶことなどいくらでもあります。
ダメだと思っていたものが意外に成約してしまったりすることも多々あります。

計画を変えることはけして悪いことではありません。
逆に、状況の応じてどんどん計画は変えていくべきものです。
変えてはいけないのは、目標です。
ただ、当初は共有できていた計画も、変更が重なるとなかなか共有できないのが現実です。
変更点をわかりやすくしなければなりません。
また、なぜ変更したのか、理由が明確でなっていなければなりません。
そのルールを守ることが重要です。
特に、計画を変えた理由が伝わっていないと、失敗に向かっているだけです。

計画書は、いつ、誰に、何を担当してもらうかを記載したものです。
担当する内容に対して、充分にスキルのある社員をアサインするのか
スキルはないけど、勉強を兼ねて担当してもらうのか
などの判断を行います。
　

忙しいと、ついつい仕事をした気になってしまうものです。
顧客から言われるままに予定が決まっていくことは、仕事が順調なように思えるかもしれませんが、それは決して望ましいことではありません。
営業は、どうしても自分の行きやすいところ、頼まれたところに行ってしまいがちです。
しかし、いくらこのような顧客に通っても、１年間で購買してくれる金額は決まっているものです。
たくさん通ったからといって、その分だけ売上げが増えるわけではありません。
問題は仕事の内容（質）です。

忙しいと、ついつい仕事をした気になってしまうものです。
しかし、問題は忙しさではなく、その内容（質）です。
見込みのない顧客に時間ばかり割いていて忙しいのであれば、それは仕事をしたことになりません。
自分がやりたいこと、やりやすいことをやっているだけに過ぎません。
たとえば、目標訪問件数を決めるだけで、必然的に、今月の売上予測が決まります。
月末になると訪問できる件数が、どんどん減ってきます。
その少ない訪問件数をどの顧客に割り当てるか？月末に向けて調整します。
この月末に向けての調整は完全な企業起点の発想です。
なんとか顧客にアポを取ろうとしますが、快く承諾を受けることはないです。
月初に目標件数分のアポと取ってしまえば、ベストです。

月100万円の売上をあげる仕事に、年収1000万円の社員は使えません。
それは、赤字になってしまうからです。
「成果に見合った商談の進め方をしているか」
成果をあげればなんでもよしでは、大きな成長は望めません。
同じ成功でも営業の生産性を考えます。

目標が達成できなかったものは、商談件数とクロージング率だけです。
アポ件数、アポ率にいたっては、目標値を大きく上回っています。
こういう報告が上がってきたとします。
アポを取ったが顧客都合で延期された。
これは、顧客にとっては重要な商談でないことを意味しています。
アポ件数を稼ぐあまり重要じゃない先、商談に直結しない先にアポ取りをしていたかもしれません。
クロージング率であれば、
アポを取るスキルは高く、いい線までいくが、クロージングがなかなかできないのです。
つまり最後の詰めができない営業であると考えられます。
クロージングを客任せにしないようなスキルを身につけることで、大きな改善が見込まれます。

訪問回数は多いが目標が達成できない場合は、
訪問先が適正じゃないか、訪問内容（質）がダメかです。
訪問回数が少なく目標が達成できない場合は、
なぜ訪問回数が少なくなってしまうのかの原因を探ります。
たとえば、既存顧客のクレームに時間が取られていたとか、内勤が多いとか、などが原因にあがってきます。

営業の計画は、最終的に年間の予算策定という形になりますが、
予算策定の方法は、前年度の売上げに対して、今期は１０％増というような形で決められることが多く行われています。
市場が右上がりの場合は、このような予算の立て方で、十分だったと思いますが、
市場が激しく変化しているときは、このような形の予算策定は意味を持ちません。
しかしながら、これ以外の方法で予算を策定できるとか言えば、なかなかできないのが現状です。
それは、予算策定するために十分な情報が整っていないことが原因です。
まずは、予算策定に十分な情報を集め、
そして、それらを総合的に勘案しながら年間計画を立てて、
具体的に数値として落とし込みます。
それが十分に出来た上で、希望や努力目標をさらにプラスして、最終的な予算にしていきます。

所詮無理な目標で、無理を続けている限り継続性は担保できません。
しかし、「もうあきらめました、もう無理です」とは上司には言わないです。
無駄だとわかっていても、がんばりますと言い続けます。
それが組織というものです。
いつまでも、そんなことを続けていては、疲労するだけです。
無理なく、達成できる目標に、変えていかなければなりません。

計画が思うように進展しないときに気をつけなければならないことは、
すぐに計画を変更しないことです。
計画を行動レベルまで掘り下げて、
実際の営業活動との間にズレがなかったか、検討します。
そもそも、計画を作成する段階で、行動レベルまで落とし込めていないのであれば、
それは、計画ではなく、単なる希望にすぎません。
そして、行動計画レベルで問題がなく、
計画どおり実行しているのに思わしい成果が得られない場合に、
初めて計画自体を見直すことになります。
市場悪化により、下方修正とか、そういうことになります。

サボっているわけではないのに月末になってみると思うような成果があがっていない。
そういう場合は、選択と集中を考えるべきです。
「ニーズのない顧客に通っていたり」
「明確な目的のないままなんとなく営業を行っていたり」
「決定権のあるキーパーソンに会えていなかったり」
「重点先も一般先も同じようなサービスをしていたり」
そのようなことが原因であることがほとんどです。
選択と集中は、限られた時間（経営資源）を有効に使うことです。
顧客が合える時間が１時間なら、そこで何を伝え、何を獲得するか？
それだけで、企業全体の売上が変わってきます。

一流のシェフに、500円の予算と30分という時間制限のなか、
家庭用コンロを使って５人前の料理を作ってもらったとします。
出された料理が素晴らしいのは、シェフが限られた資源を有効に活用する術を持っているからです。
プロとは、そういうことができるスキルを持っています。
営業に置き換えても同じです。
簡単に言ってしまうと、月の営業日数が20日前後、その限られた中で、
どのお客様を訪問し、どのような活動をするかで、得られる成果は大きく違ってきます。
たとえば、営業担当なら、
・会議や雑用を除いて、どのくらい営業日数が取れるのか？
・それを訪問件数に換算すると、何件の顧客を回れるのか？
・訪問件数を、どの顧客の訪問に割り当てるか？
・訪問して、何をしてくるか？
・その結果、いくらの収益をあげることができるのか
・チームで回るとしたら、誰をチームに入れるか？
・チーム同行だったら何件の顧客を回れるのか？
また、マネージャーであれば、
・誰をどこ顧客に割り当てるか？
・営業担当は何人いるのか、それぞれの特徴はどうか？
・現在割り当てられている顧客は適正な担当者か？
・新規の顧客を誰に割り当てるか（その基準は何か）？
・顧客や担当者別にチーム活用状況のバラツキは何か？
・組織としての優先順位を決める基準は何か？
こうして見てみると、意外に認識も、把握も出来ていなかったりするのではないでしょうか？

常に顧客の視点に立って考え、行動するうちに、
顧客と悩みや喜びを共有しあえる関係ができあがります。
これが営業の醍醐味と言えるのではないでしょうか？
また、そういうのがなければ、継続しないものです。
売上とは違う営業の醍醐味を営業計画を作成するベースにおいてみてください。
どんな営業計画書になるでしょうか？
そして、その壁が高ければ高いほど、営業の醍醐味は大きくなっているでしょうか？
そして、１つの成功体験が、ダメ営業を大きく飛躍させ、それが、強い会社につながっていきます。

既存客に対して行われる顧客満足度調査。
コストを払ってまで顧客満足に真剣に取り組んでいるイメージを受けます。
顧客満足度調査は、既存客に対して行われます。
営業には直接話せない要望や不満を拾うために、CS部など、他部門が担当するケースが多いです。
客観性を担保するために外部の調査会社を使う企業もあります。

戦略論のキーワードである「選択と集中」。
聞こえがいい。
その本質を簡単に言ってしまえば、
ダメなものは「切る」「捨てる」「相手にしない」ということです。
ただ、これを、
会社を強くする顧客とそうでない顧客の区別をするに利用したらどうでしょう？
会社を強くする顧客とは、売れるところより、売りたい客です。
売れるところは、デキル営業に任せる。
売りたい顧客は、ダメ営業が担当する。
デキル営業が見切った顧客が、ダメ営業が担当する。

攻めるべき顧客は、一言で言うと潜在購買力が高く、自社のシェアが低い顧客です。
もちろん競合がいる分だけ、参入することは容易ではありませんが、
確実に商品を購入する潜在力を持っている顧客です。
数字ではなく、「攻めるべき先なのか、守るべき先なのか、または撤退すべき先なのか」
まずは個社をしっかり見極めることが必要となります。
個社別の取引推進方針は、４つに分けることができます。
・取引深耕先：他社から取引シェアを向上させる先、積極的な計画でチームプレイを活用する先
・取引拡大先：現状を維持しつつ新たな取引の拡大を図る先で、他部門チームプレイを活用する先
・現状維持先：現状の取引関係を維持する範囲で動く先、積極的な計画は立てない
・受動方針先：顧客の要請に応じて動く先、こちらからは動かない

従来、ABC分析に代表されるように、収益の80％以上を生み出す上位20%の優良顧客として、顧客のランクを管理してきました。
しかし、攻めるべき顧客とは、一言で言うと潜在購買力が高く、自社のシェアが低い顧客です。
もちろん競合がいる分だけ、参入することは容易ではありませんが、確実に売上に貢献する潜在力を持っている顧客です。
「競合がいるだけであきらめている」「どうしても行きやすい顧客のところに足が向いてしまう」など
そこから脱却する営業に変えていく必要があります。
取引順位向上やシェアアップを志向する取引先で、積極的に情報収集を繰り返す先、顧客タイミングを見計らって提案する先。
すでに既存取引先がいるため、訪問回数を増やすなど入り込むための施策を実施します。
すぐに成果が出なくてもあきらめずに継続的にアプローチします。
顧客も刻々と状況が変わるものです。
そして、状況が変わったときがチャンスです。

現在、自社と友好的な関係にあるということは、過去の営業活動に大きな間違いがなかったことの証明でもあります。
ですから急に営業活動の組立てを変えたのではお客様との関係が崩れてしまう可能性があります。
したがってお客様に大きな状況変化がない限りは、原則として前期の営業活動の延長線という考え方を前提に戦略を立案します。
取引地位は現状を維持しつつ取引の拡大を図る取引先で、積極的に情報収集と提案を繰り返す先です。
顧客とのいい関係をこのまま構築し、新規参入を防ぎ、取引を発展させるようにします。
労力をかけただけ報われる顧客になります。
逆に、おそろかにしていると、いつのまにか他社にとられています。
つまり、活動量を増やすこと、つまり守りの営業をします。

現状の取引関係を維持する範囲で、効率良く営業する先。
あまり成長性がないため、訪問回数を減らしても自社シェアが維持できるような営業をします。

こちらから営業しない先です。
顧客の要請に応じて活動する先です。
これをルール化しないと、ここにムダな時間を使ってしまう可能性が高いです。
あえて、誰も担当者を決めないぐらいの思い切ったルールが必要です。

企業にとって重要なお客様という定義。
なぜ、顧客を選定することが重要なのか？
選択と集中で全体最適化を狙うからになる。
集中したところに質の高いサービスをスピーディーに提供する。
そうした活動を繰り返しながら信頼を獲得して、長期的な関係を築く。
質の高いサービスを提供するためには、顧客を知らなければサービスできない。
その顧客を知るためにリソースを集中する。
リソースを集中する中で、その顧客を誰が担当するか？
問題がある。
デキル営業が欲しい顧客をデキル営業に割り当てる。
余った顧客をダメ営業が担当する。
これが、強い会社になるための役割分担になる。
そうすることで、企業の売上は確保されるからです。
売上で営業の成績を判断するから、顧客の割り当てに不公平という言葉が付きまとう。
売上で営業の成績を管理しなければ、どの顧客を割り当てられても不公平感は低減する。
そして、自ら顧客を選択したい立場になりたければ、デキル営業として顧客を選択できる立場になるようなスキルアップの方向性を目指せばよい。
俗にいう、デキル営業の方向性を目指して努力する。

情報がない場合は、
・組織としての優先順位を決める
・担当は何人いるか。それぞれの営業の性格は
・担当者別で忙しい、暇を見る
なんか、かなり差がついてしまっている気がしませんか？
これじゃダメだと思いませんか？
でも、多いいです。このような企業は。

営業は、顧客に対して行うものです。
最後は、計画は、顧客別に落とし込むことで完成します。
ただ、その計画に顧客が同意しているわけではないので、
計画書とは言えません。単なるこちらの希望書に過ぎません。
ということは、希望書をベースに、顧客に同意を獲得していくことが営業行為とも言えます。
営業は、計画書をベースに、顧客の同意を獲得し、
同意がとれない場合は、計画書の軌道修正を行うということになります。

おそらく、これらの情報は、Excelで管理されているかもしれません。
Excelだと、行動した内容や営業の進捗状況を見てきません。
情報を管理することが目的となってしまいがちです。
夜中にこども番組を放送しても誰も見ないように、タイミングを逃した営業は全く意味がありません。
しかし営業では、このようなことが日常茶飯事に行なわれています。
つまり、顧客が望んでいないときに、訪問や提案を持っていきます。
それは役に立つどころか、迷惑でしかありません。嫌われるだけです。
これは企業起点の発想です。
企業起点、自社のタイミングで営業は日常的に行われています。
顧客起点でタイミングを考えて営業活動することが重要です。
逆に、お客様が必要としているタイミングで顧客対応ができるようになることで、お客様に望まれる営業になります。
よくある断り文句で、「忙しい」というものがあります。
忙しいとは、それは優先順位が低いということです。
何が、優先順位が高いのか？
優先順位が高いものがベストタイミングになるので、そこらへんを聞ければ、立派な顧客情報になります。
商談のタイミングを知るための顧客情報とは、営業に来てほしいタイミングを管理することです。
まさに、そのタイミングは、顧客ごとに異なります。
ただ、タイミングを教えてくれと聞いても、無理です。
どこで自社のビジネスと接点が出来るのか、一番ベストな接点がくるタイミングは何かを、他の情報から、探ることになります。
たとえば、コピー機の営業であれば、リースアップ時期が商談のベストタイミングになります。
そのため、リースアップ時期を知ることが営業の重要な仕事になります。
コピー機などのリースアップ時期がいつなのかを聞き出し、その情報を登録することにより、リースアップ時期が到来する前に、本格的な営業活動を開始します。
このように、売上をあげるために、要因となるタイミングを考え、情報を積極的に収集することで、生きた商談が増えます。
たとえば、すでに競合会社が強いから、これらの情報をもとに競合企業より一歩も２歩も早く動くことで、
余裕を持って対応することができるだけでなく、その余裕は顧客対応の質に反映され、競合より優位に動くことができます。
コピー機などリースアップが生じるものはわかりやすく、
また個人対象であれば、ライフサイクルなども比較的容易にタイミングを知ることが出来ますが、
それ以外のビジネスであっても、自社のビジネスに最適なタイミングとは何かを一度考えて、情報収集を試みることで、強い会社になります。
これらの情報があれば、行動計画の策定も、考えるというよりは、必然的に、勝手に出来上がります。
つまり、行動計画の作成のために必要な情報があるのです。

積極的に動かず、一歩先の提案もせず、待ちの営業をしていれば失注することありません。
一方で、戦略的に攻めの営業を推進していれば、当然失注はつきものです。
失注する要因は、営業活動そのもの良し悪しだけでなく、いろいろな要因が存在します。
そこに、成長のヒントがたくさんあります。
商品やサービス内容を改善したり、営業のスキルアップを図ったり、
そのような積み重ねが、他社との違いになってあらわれてくるのです。

成功しているところには口を出さない。
ただ、そこに不正があってはダメです。
不正がないかだけはチェックしておく必要です。