企業を取り巻く環境の変化

経済成長は様々な問題を先送りしてくれる魔法でした。
成長しているからといって、問題が存在していなかったわけではなく、
それを解決せずに、曖昧のままにしておくことが出来ました。
ある意味、すごくラッキー時代だったと思います。
その魔法が無くなりつつあります。


企業は成長を捨てたら終わりである

財務的な危機になれば、会社は変わらざるおえないが、
まず最初にやることは、コスト削減である。
これは課題を先延ばしをしているだけで、根本的な解決にはならない。

様々な問題が浮き彫りになり、もう曖昧なままにしておくことが出来ない。
それを解決しようと様々な変革プロジェクトが社内に立ち上がる。
しかし、変革はなかなか上手くいかない。
なにより、上手く行かない変革は、社員を振り回すだけで、
さらに状況を悪くするだけである。
うちの会社の変革の落とし穴に向かっていないか?



淘汰されている企業がある一方で、急成長している企業


日本経済の構造は確実に変わった。
リーマンショップ以降は、借金してまで、設備投資しなくなった企業
内部留保をためること、株主のために最適化すること。
成長しないことを前提に、企業を組み立て必要がある。
これを打破するためには、イノベーションしかない。
ある意味の、イノベーションをしてきた企業が、急成長していることになる。

売れないのではなく、買う場所が変わっただけ
どこかで購入しているので、購入先が変わっただけ。
それを示すかのように、淘汰されている企業がある一方で、急成長している企業も存在する。

なぜ会社は赤字になるのでしょうか?
それは、旧来のものがすっかり頼りにならなくなったから。
今までうまく行っていたものがうまくいかなくなると赤字になる。
過去と同じことしかしていないと、赤字になる。

従来の体制や仕事の仕方にとらわれることなく、
常に果敢に「変革」にチャレンジすることが求められます。
なんども似たようなフレーズは聞いたはずである。

これが出来ない理由はいくらでもある。
出来ない理由を見つけいる間に赤字になっていく。


過去を振り返っているだけでは競争に勝てない

過去に正解があるわけではないのに、なぜ過去にこだわるか?
それはわかりやすからである。

また、過去にこだわるヒトとは、過去に成功体験を持っているヒト。
過去を振り返っているだけでは強くならない。
あるとすれば、過去を振り返るのは、守りの経営である。


営業部門のポジションをチェンジする

お客様との接点となる営業部門は、「お客様に選ばれた企業しか生き残れない」との認識を持ち、
ターゲットとするお客様にエネルギーを集中することが可能になる仕組みを作る。
ひとりひとりのお客様の声を聞き、それをどのようにビジネスの改善に結びつけていくか、
成果をあげるにはどうすればよいかを、考え、工夫しながら、行動する。


201030年から社員高齢化社会到来が最大の落とし穴だった

総務省の推計によると、日本の65歳以上の高齢者は3588万人で過去最多を更新し、
総人口に占める割合も過去最高の28.4%で、世界で最も高くなっています。

企業は、年功序列や終身雇用を支えるだけのコストを負担できないことをすでに知っていた。
そこに向けていろいろな人事制度改革、たとえば、早期退職制度、リストラ、採用の抑制などすでにあらゆる手を打ってきた。
すべてコスト削減であり、企業規模を縮小均衡するための施策だった。
単に企業の延命をしているだけにすぎなかった。

また、不景気になると社員を営業に回す企業も多い。
人が増えれば、やらなくてもいい仕事をやらされ、本来訪問しなくてもいいお客様も訪問しているだけになる。
これも、全くもって無駄なことであるにも関わらず、どんな企業でもやっている。
なぜ、企業は無駄なことをやるのか、全く謎である。

これで社員に夢を持って仕事をしようというのは無理な注文である。
入社3年以内で50%の退職率という事象も仕方ない。
コスト削減施策は、いずれ限界がやってくる。
先延ばして曖昧にしてきたツケが大きくのしかかっている。

延々と危機感を煽るだけで、あとは社員のがんばりに頼るというのは、企業としては罪でしか無い。
企業がダメになっていくのは、もう時間の問題かもしれない。


優秀な人材の集まりである大企業が苦戦

いわゆる優秀な人が集まる大企業。
そんな大企業が苦戦している。
企業がどんどんダメになっていく。
それはなぜか?
成功には理由がないが、上手くいかないときは必ず理由がある。
モノがない時代は、おそらく大企業は簡単に儲けられた。
質より量的な施策が有効だったためである。
人海戦術であれ、設備投資であれ、広告投入であれ、
量的な施策を可能とする大企業が競争優位を保つことが出来た。

今は、質的な変化が求められている。
それに対応出来ない大企業。
それが苦戦している理由になる。

では、なぜ、優秀な人が大勢いるにも関わらず、それに気づき質的な変化に対応することが出来ないのか?
一昔前は、大企業病という言葉で片付けられていたが、おそらく、その答えは、優秀な人にはわからない。
優秀な人は、自分がやっていることが常に正しいと思っている。
また、過去にそれで成功した経験も持っている。


大企業同士が合併する時代

大企業だからといって、それだけで商売できる時代は終わったあとに起きたこと。
それは、大企業同士の大型合併や買収という動き。

大企業は多額の資本、設備投資そして多くの人材を抱えることでスケールメリットを追求し、成長してきました。

しかし、市場が細分化されてしまったために、今はスケールメリットを得るだけの大きな市場が存在しなくなり、
多額の固定コストを抱えてしまった大企業は、きめ細かい戦略を武器に、少しでも利益を求めていろいろなところに顔を出すようになった。
今まで見向きもしなかった「すきま市場」に大企業が続々と参入してくる。
そこでは、今までターゲットにしていなかった購買力の低い顧客までも獲得しようと営業を仕掛けています。



コンビニが銀行になった日

金融ビックバンは、いろいろな変化を起こしました。
たとえば、スーパーやコンビニが金融業務に参入してきました。
これからの競合会社は、違うところからやってくる。





外資企業とベンチャー企業の板挟み

従来の競合会社と勝った、負けたをしていては、
知らぬまに、新しい競合会社に市場を奪われているかもしれません。
市場は着実に変化しているのです。

外資企業の戦略は、今までの商慣習もおかまえなしに、
大胆な戦略で市場に参入してきます。
しかも、諸外国からは、NO.1の企業が参入してくるのです。

大企業は、100億円の市場価値がなければ参入しないことである。
起業家は、1億の市場でも喜んで参入してくる。
アイデアに企業の規模の大小は関係ありません。
大企業であっても、ベンチャー企業であっても、アイデアは知恵の勝負です。

従来は、アイデアがあっても、それを実現するための基盤がベンチャー企業にはなく、
なかなかビジネスに昇華させるのは困難でした。
しかし、技術革新により、高性能なコンピュータを安価で手に入れることができるようになり、
情報技術を利用した新しいビジネスの分野で、ベンチャー企業が力を付けてきています。
情報技術の利用を武器に、今まで聞いたことのないベンチャー企業が突如競合となって現われる。


新しく参入してくるベンチャーは、必ず、情報やシステムを武器にしている
情報やシステムを武器に今まで出来なかった違うアプローチで攻めてくる



優秀な人材が流動化してしまう

これから会社がどうなるのかわからない状態で、終身雇用を保証するなど言えるわけがありません。
終身雇用の保証が無くなれば、人材の流動化が始まります。
外資企業からの引き抜きもあるでしょうし、ステップアップを目指した転職もあることでしょう。
いずれにしても優秀な人材が流動化してしまうことになります。
スキルやノウハウをベースに転職が行われるのですが、営業マンであれば、取引先や顧客までも一緒に持っていかれることも珍しくありません。
転職しないような仕組みを作ることも大切ですが、ゼロにすることは不可能です。
それよりも、人がいなくなくなっても、情報やノウハウが残るような仕組みを作ることが先決です。
営業情報は、個人で保有している情報が多く、大切な情報ほど、なかなか表面化しません。
また、退社時に引き継ぎを実施しても、必要最低限な情報しか引き継がれずに、十分ではありません。
そのためにも、日頃から、営業情報が組織に残る仕組みを作ることが大切になります。


「未来がある会社」と「未来がない会社」の違い

未来がない会社とは、無駄を続けている会社である。
無駄を辞めることができない会社である。

売上はあくまでも今の状態を示しているだけであり、将来に渡っても強く居続ける会社とは似て非なるものになる。
未来がない会社とは、いつまでも無駄なことを続けている会社になる。
これまで述べてきたことは、デキル営業を目指しても、そもそもデキル営業には成れるものではない。
仮にデキル営業になったとしても、硬直化、自己目的化してしまうので、企業成長にはつながらない。

つまり、「デキル営業」という方向性を続けている限り、その会社には未来はない。
未来がある企業とは、結論を先に書いてしまえば、
・属人的にしないこと
・一人一人の社員が役割と当事者意識を持っていること
・役割をどんどん変えていくマネジメントサイクルを持っていること
・大きな情報ではなく、小さな情報がどんどん流れていること
・知識共有ではなく、考える思考を共有していること
・小さなゴールの連鎖を持っていること
・無限大の可能性をつぶさないこと



強い会社は偶然の産物ではない

狙って自社の強さを育てて行かなければ、強くなるものではない。
・価格競争やサービス競争に巻きこまれないものを持っている
・お客様にとって、価値のある商品・サービスを提供し続けている
・従業員にとっては、やり甲斐のある仕事と活気があふれる
・他社との違いが明確であり、尊敬と脅威をいだかれる
・継続的な成長性の仕組みが組織に組み込まれている(属人的ではない)
・常に、過去より未来を見ている
・大きな目標のために皆の気持ちが1つになって力を発揮している
・規模ではなく人の絆である
・同じ失敗を2度しない
・社員の士気と顧客の支持が重なり合い好循環を生み出している
・製品で優位性を持っている
・顧客との関係性が深い
・市場フェアが高い
・財務的にすばらしい売上成長著しく高収益で
・投資家からは株主になりたいと思われる

これらの強さを継続的に発揮できる仕組みを持っている企業こそが、真の強さになる。


企業が正しいポジションを保つために

会社が正しい位置にいるためには、
成功のためには、何が起きなければいけないのかを考え
企業が正しい位置にいるための仕組みを持っている必要がある。
・売上より、信頼関係
・成果より、検証
・本番より、事前準備
・成功事例より、失敗事例
・既にある事例より、これから作る事例
・売れる先より、売りたい先
・競合対策より、顧客の価値観
・現在より、未来
・アウトプットより、インプット(顧客対応)
・インプットより、アウトプット(社内対応)

さて、「この中でデキル営業が得意としていることは何か?」
また、「デキル営業が不得意、もしくは担うことが出来ないことはないか?」
「デキル営業」が担うことのできないことは、組織の誰が担うのか?そこにダメ営業の活路が見えてきます。

20世紀のマネジメントと21世紀のマネジメント

20年前だから感慨深い。
サイクルは繰り返すものなので、20年経って戻ったものもある気がします。
Business Week誌"The 21st Century Corporation"(Aug. 21-28, 2000)より

【組織】 ピラミッド型→ウェブ型orネットワーク型
【フォーカス】 内部→外部
【スタイル】 構造的→伸縮的
【強さの源泉】 安定性→変化
【組織構造】 自己完結的→相互依存的
【資源】 物的資産→情報
【オペレーション】 垂直統合→垂直統合
【製品】 大量生産→マスカスタマイゼーション
【リーチ】 国内→グローバル
【会計】 四半期→リアルタイム
【在庫】 月単位→時間単位
【戦略】 トップダウン→ボトムアップ
【リーダーシップ】 独断的→鼓舞・激励的
【従業員】 社員→社員とフリーエージェント
【仕事への期待】 保証→個人の成長
【モチベーション】 競争すること→創ること
【改善】 増分的→革新的
【質】 許される範囲でベスト→妥協を許さないベスト


競争力の源泉

何で競争するかは、業界によって、ある程度決まっています。
そこにイノベーションを起こすのがベンチャーになります。
・生命保険業界では販売チャネル数(営業の数)こそが競争力の源泉
・アジアは安い労働力による低コストが競争力の源泉
・アメリカは金融や知的所有権が競争力の源泉
・コンサルティングファームは人材が競争力の源泉
・情報化会社はイノベーションが競争力の源泉