顧客が喜ぶ営業DXとは

企業起点、売上優先で営業の情報化をすれば、
それは、顧客の喜ぶ情報化にはなりません。
・最適なタイミングで、最適な提案をしてくれる情報化
・不満につながることをしない情報化

INDEX

1: 繋がっていないシステム
2: なぜ顧客情報は、中途半端になるのか？
3: 顧客満足度の達成度は、顧客の情報量に正比例する
4: 複数の顧客管理が社内に存在します
5: 契約や請求書を発行するための顧客管理
6: 収益は個社収益の積み重ねです
7: 売上に直結するヒアリングする項目をあらかじめ決める
8: 情報の蓄積度がわかる仕組み
9: 顧客の欲しがるタイミングを掴む情報化
10: 会社が存続する限り、会社としてお客様に対応しなければならない
11: お客様との関係が深くなればなるほど、情報が増える
12: 顧客を深掘るプロセスとは何にか
13: なぜ、顧客を知ることが第一歩なのか？
14: 顧客情報は、「うまいそば屋の醤油だれ」に似ている
15: 戦略から顧客のビジネスカレンダーを掴む
16: ピラミットでお客様のアタマの中を理解する
17: 顧客の棚卸をして、顧客を損失として計上する
18: 足で稼いだ「顧客の生の声」だからこそ最大限活用する価値がある

バラバラにある情報を顧客をキーに集約化、一元化すること
紳士服を購入した人が、別の売場で家電商品を購入しても、バイヤーや売場担当者はこれらの情報を一度に見ることはできません。
もちろんダイレクトメールの送付も別々です。
顧客管理のデータベースが、売場によって別々に管理されているのです。
ひどい例では、売り場や地域により、再度会員にならなければならないケースもありました。
顧客は喜んで再度会員手続きをして、バラバラのカードを持つようなことをするでしょうか。
最悪なことに、カードの入会を勧誘しておきながら、審査結果がＮＯだった。
勧誘の顧客名簿システムと審査のシステムがバラバラに運用されていたためです。

・既存の顧客情報が使えるという幻想
・名寄せの問題
・データの欠落や情報不足
・サマリー化されすぎているデータ
・顧客情報の陳腐化
・顧客情報はつながるという思い込み
・パッケージシステムに依存したデータ構造
・顧客情報の収集コスト
・顧客情報の変化とメンテナンスコストほぼ、導入には、考慮されない。
やってみてからのあとの祭り状態。

・個客を深く知れば知るほど個客情報量が増えていく
・提案や営業活動を繰り返せば繰り返すほど個客情報量が増えていく
・営業がクロージングに近づくほど必要となる個客情報量は増えていく
・お客様のニーズが多様化、高度化すればするほど個客情報量が増加していく顧客情報は信頼関係が深くなればなるほど増え始める。
覚えること、相手からの情報、複数に関係者から、情報が増えていく。
また組織が細分化されてくると、情報の単位も細分化されさらに情報量が増える。
さらに、情報は、「うまい焼き鳥屋のたれ」と同様、長年の積み重ねで独自の情報になります。
つまり、提案や活動の内容で重要なものを徐々に追加していったり、逆に古くなってしまった情報を入れ替えたり、
それを繰り返すことにより、他で得ることのできない貴重な情報（財産）になっていくのです。
ちなみに、何も足さない、何も引かない、そのまま何年も成熟させて作るおいしいワインには、情報はなりません。
時間とともに古くなり価値が減少するだけだからです。

会社には、何個の顧客管理システムがありますか？
顧客管理システムが用途別に作られており、
複数の顧客管理が社内に存在します。
Excelで管理している顧客情報を含めると無限大かもしれません。
それらの顧客情報は常に最新の情報ではないはずです。

顧客管理をしない企業はいないでしょう。
たぶん、紙ではなく、なんにかしたらのシステムを使っているかもしれません。
もしかしたら、EXCELかもしれません。
ただ、その顧客管理は、請求書を発行するために必要な情報が管理されているため、「どうすれば売れるか」という観点が抜けています。
営業が「売上アップ」という目的で、自由に使える顧客管理システムが必要です。
請求書管理であれば、法人単位など請求書単位で顧客を管理しますが、営業活動単位とはことなります。
顧客単位は実際に営業が活動する単位で登録し、それらの顧客情報を法人単位でグループ化したり、年賀状の発送者を管理するなどに活用できます。

売上はひとりひとりの顧客の積み重ねで決まります
売上をあげるために必要な情報を管理することが顧客情報で管理すべき内容になります。
これが考えられていない顧客情報システムは営業にとっては意味がありません。
また、現実は、会社の売上目標があって、それが上から降ってきます
これを現在の顧客と将来の顧客に振り分けて、そこで必要な顧客情報を決めていくことになります。

収集すべき取引先情報は多岐にわたります。
すべてを短期間にヒアリングできるものではありません。
営業活動の進捗にあわせて徐々に整備します。
取引先に訪問する際には、その日ヒアリングする項目をあらかじめ決めておくことが大切です。
ヒアリングする項目についてあらかじめ関連情報を準備し、面談者からスムーズに話が聞けるようにします。

何が聞けていて（わかっていて）何が聞けていないのか？
いつ、どのようにその情報を収集するのか、そのためにどのような活動を行うのか、と考える。

営業に来てほしいタイミングを管理することができます。
たとえば、コピー機の営業であれば、リースアップ時期が商談のベストタイミングになります。
そのため、リースアップ時期を知ることが営業の重要な仕事になります。
コピー機などのリースアップ時期がいつなのかを聞き出し、その情報を登録することにより、
リースアップ時期が到来する前に、本格的な営業活動を開始します。
決算時期や予算の策定時期などは、営業を行なうには最適なタイミングになります。
売上をあげるために、要因となるタイミングを考え、情報を積極的に収集することで、
お客様が必要としているベストタイミングで顧客対応ができるようになることで、お客様に望まれる営業になります。
また、これらの情報をもとに競合企業より一歩先に動くことができれば、余裕を持って対応することができるだけでなく、
その余裕は顧客対応の質に反映され、競合より優位に動くことができます。

引継ぎは、普段聞けないことを積極的に聞けるチャンス
引継ぎで失敗した話はよく聞くが、引継ぎをチャンスにしたという話はあまり聞かない。
引継ぎの挨拶はお客様のキーパーソンと面談でき、かつ自分を印象付ける格好の機会です。
戦略的に活用してください。
まず、引き継いだことを自分の視点で確認する。
自分で確かめることを忘れてはなりません。
自分の目と耳と足で、営業活動に必要な情報を収集するようにします。
引き継ぐ前に予習をすることもできるいいものを引き継ぎながら、自分なりの味を付加していく
そもそもなんのために顧客情報を情報化で蓄積するかといえば、引き継ぐためじゃないのか、

・１社１社の顧客を深く知れば知るほど情報量が増えていく
・提案や営業活動を繰り返せば繰り返すほど情報量が増えていく
・営業がクロージングに近づくほど必要となる情報量は増えていく
・お客様のニーズが多様化、高度化すればするほど情報量が増加していく
・提案や活動を繰り返せば繰り返すほど情報量が増加していく
数少ないお客様ならば紙で管理することかも可能かもしれませんが、
全担当顧客を同じように管理するとたいへんです。
実は、成果をあげている営業担当はこれらの情報管理がきちんと出来ています。
これをテクノロジーを上手に活用することで真の情報化が実現できるのです。

・過去の実績を見る
・現在の活動履歴を見る
・外部情報とあわせて調べる
・訪問して直接聞く（ヒアリング、ビフォア提案）
・他社との比較（顧客の生の声）
・市場、市況、同業種との比較（外部環境、顧客の生の声）
・ナレッジボックスによるノウハウ支援
・似た事例、同じ商品
・サービスの事例
・支社長、マネージャーによる人的支援
・チーム（遊軍・前線化）による人的支援
・数字→ウラにあるプロセス
・現状の確認
・戦略の確認、その背景を深掘る
・戦略に対する課題の確認、その背景を深掘る
・課題に対する解決策を提案し、さらに深掘る

選択と集中で全体効率をあげる集中したところに質の高いサービスをスピーディーに提供する。
選択と集中を実現するためには、まず顧客を知らなければ選択できない。
質の高いサービスを提供するためには、顧客を知らなければサービスできない
→スピーディーにサービスを提供するためには、ノウハウを持っていないサービスできない
→個人ではなく組織として、質の高いサービスをスピーディーに提供する
→サービスするチームが顧客の状況を常に知っていること
→どんなサービスがあるのかノウハウを共有していること

同じ味のものを作ってくれといっても作れない。
それが「うまいそば屋の醤油だれ」の特徴です。
もともと醤油と砂糖だったものを、何年にも渡って少しづつ醤油を足しながら手間と時間を掛け、そのそば屋独特の味が出来上がっていきます。
実は、情報は、この「うまいそば屋の醤油だれ」に似ています。
提案や活動の内容で重要なものを徐々に追加していったり、
逆に古くなってしまった情報を入れ替えたり、それを繰り返すことにより、
他で得ることのできない貴重な情報（財産）になっていくのです。
ちなみに、何も足さない、何も引かない、そのまま何年も成熟させて作るおいしいワインには、情報はなりません。
時間とともに古くなり価値が減少するだけだからです。
担当者の頭の中にしかない情報・ノウハウは、その担当者が異動すると消えてしまう。
お客様に質問したら、“前の担当者に話してある”と嫌な顔をされた。

お客様が一番敏感になっている時期にわかってますか？
訪問日だけ決めても、それは自分の都合でしかない。
こちらのスケジュール優先だったりしませんか。
自分もやる気まんまん。
組織もキャンペン中。
積極的に動いてもタイミングがあっていなければ、それはお客様にとって迷惑なだけ、こっちの都合で動くのではなく、お客様のスケジュールでうごかないとダメです。
お客様がどのフェーズで戦略を考えているのか。
また3つの戦略のどれに位置付けのものか。
それにより、お客様がいつ、なにを求めているかが分かります。
顧客の戦略を踏まえることはもちろんのこと、その戦略の背景やスケジュールなど一歩突っ込んで深掘ることが必要です。
顧客が望んでいないときに、提案を持っていっても、それは役に立つどころか、迷惑でしかありません。
一見当たり前のように思うかもしれませんが、自社のタイミングではなく、あくまでも顧客の起点で営業活動をすることが重要です。
次期の計画が検討される前の事前の情報提供や検討中に必要な情報など、それぞれの最適なタイミングでやるべき営業内容がことなります。
取引先のビジネスカレンダーを把握するお客様が一番敏感になっている時期を逃さない。
これにつきます。
意見や情報がちょうど欲しいとき顧客のタイミングを踏まえた月別アクションプランを立てる

社長の頭の中にあるもの。
・企業戦略：中長期の全社的な経営戦略など。
キーマンの頭の中にあるもの
・事業戦略：経営戦略を受けた各事業戦略など担当者の頭の中にあるもの
・機能戦略：事業戦略を受けた具体的なアクション顧客は自社の戦略を実現するために、あらゆる活動をしています。
また、戦略はすぐに実現できるものではなく、準備から最終的な実施まで、ビジネスカレンダーにもとづき、様々なプロセスがあります。
たとえば、新製品を出すという戦略であれば、市場調査、製品企画、試作品の製作、製造ラインから始まり、材料、部品の購買、製造、出荷、販売
・プロモーション、アフターサービスという一連のプロセスが存在します。
これら一連のプロセスや機能が有機的に組み合わさって、戦略が実現されます。
戦略ごとにプロセスは異なり、またプロセスごとに、必要なものも異なります。
つまり戦略やプロセスを踏まえたうえで、顧客が求めているものや、求めているタイミングを掴むことが、最適な信頼関係につながります。

経理は決算時に材料や資産の棚卸しをします。
このために、店を休業するケースすらあります。
そして、財務省表上、損失として計上します。
営業には顧客の棚卸が必要。
消えてしまった顧客を損失として計上することが必要です。
今期はどれくらい顧客喪失を出したか？
これをやっている企業は少ない。

日ごろなにげなく顧客から聞いている情報は、どこに消えていってしまっているのでしょうか。
机の引出しでしょうか。
それとも書庫でしょうか。
もし、それらの情報を集約し、さまざまな角度から多角的に分析していくことができれば、どうでしょう。
たとえば、競合情報は、競合に直接聞くわけにはいきません。
さまざまなルートから断片的に得ることが多く、
たとえば、営業Ａさんの聞いてきた情報と営業Ｂさんが聞いてきた情報、多少違うことはよくあることです。
いろいろな情報を整理し、多角的に分析することで、より正しく他社を認識することができるようになります。
競合の動向、業界トピックス、当社への不満や要望など、
ちょっとした情報を掴み、蓄積し、活用して、価値を創造する。
この情報サイクルを回すことが、情報が消えてなくならない方法です。