ダメ営業を起点にした「新しい営業」を構築する

会社を変えるのは、経営者だと思います。
次に可能性があるのが、商品を企画する人だと思います。
そして、最後の方に営業がくるような位置づけだと思います。

しかしながら、
顧客に一番近い位置にいるのは誰かと言えば、営業です。
企業は顧客がいなければ成立しません。
営業を起点に会社が変わっていくという仕組みは、
顧客を起点に会社を変えていくという流れる作ることと同じです。

営業は、属人的な傾向が強く、それがまたデキル営業として売上を作っていきます。
そのような営業とは違う、新しい営業の仕組みを持つことです。

持つというのは、全面的にこの仕組みに変えるのではなく、
既存の売上を上げる仕組みにプラスして、もうひとつ仕組みを持つということです。

どのように営業の役割を再定義するか?
ダメ営業を前提に会社をどのようにデザインするか?
デキル営業とダメ営業の役割分担をどうするか?
簡単に言えってしまえば、デキル営業は今の延長線上で売上を目標を強化する。
デキル営業が担わない部分、デキル営業がやりたがらないところで、
かつ会社を強くするためにやらなければいけないところをダメ営業が担う仕組みです。


外資企業は、リストラをWIN WINで捉えている。

企業も社員も疲れている。
それじゃ生産性もあがらないよね疲れる理由は、無理をしているからで、無理をしてビジネスをやっていてもつまらないでしょ。
であれば、違うところで、違う道に進んだほうが、その人の為にもなるよね。
また、会社のためにもなるし。


営業も長期ビジョンが必要

2010年に社員高齢化時代がやってきます。
人事部では、年功序列や終身雇用を支えるだけのコストが負担できないことをすでに知っています。
そこに向けていろいろな人事制度改革、たとえば、早期退職制度、リストラ、採用の抑制などすでに手を打っています。
一方で、営業は、「今月の売上げは」というように、どうしても短期的な視点に目が向いてしまいます。
本当に、このままでいいのでしょうか。
営業も、長期的、中期的に必要なものを検討し、実施していく必要があるのではないでしょうか。
5年後、10年後、市場や営業がどのように変わっているのか。
そのために何が必要なのか、それに備えて、今できることはなにか。
気づいたときは、すでに遅く取り返しの付かないことになっていたのでは、それはそのまま会社の消滅を意味します。
あまり時間は残されていないはずです。


営業に正解はない

営業に正解はない。
それが真実です。
だからといって、正解を探さないのは間違えです。


時代が求めている「新」営業力

すでに、市場では勝ち組と負け組といわれるように企業の2極化現象にあらわれています。
今後、2極化はますます顕著となり、顧客に選ばれた企業しか生き残れないとも言われています。
ますます難しくなる市場環境の中で、いかに企業競争力をつけるか。
そこで求められているものは、何か。
お客様に一番近い存在である営業の仕組みを変えることこそが、もっとも現実的に近道だと思うわけです。

お客様の代弁者というよりは、お客様を上手に説得して買わせてしまうのが、いい営業です。
それはそれで、企業は売上が必要ですから、そういう営業がいないとダメなのも真実でしょう。
ただ、そういう営業だけで維持している会社は継続して成長していくことが難しい時代になってきています。



会社を強くする顧客とデキル営業の関係

これから会社を強くするためには、誰が担い手になるのか?
営業が強ければいいのか、商品企画やマーケティングが強ければいいのか、
安くて良いものができる製造部門なのか?
それぞれ置かれている状況により、正解は1つではないとは思いますが、
共通しているのは営業が強くなければ、これからの強い会社は作れない。
顧客のことを真剣に考えて、その顧客のニーズを適切に企業に伝えることができる営業が居なければ、会社は強くなれない。
それは営業の中でも、デキル営業担当者ではない、どちらかと言えば、ダメな営業担当者が担い手になる。
理由は、簡単で、営業部門たるもの、まずは目先の売上や利益を確保するのが、第1ミッションになる。
その第1ミッションは、デキル営業に担ってもらう。今まで以上に、給与や歩合を上げて、邁進してもらう。

会社を強くする顧客とは、売れるところより、売りたい客です。
経営資源を集中する中で、どの顧客をターゲットを絞るか?
実利主義者、保守主義者ではなく、ビジョナリーであり、既存客、優良顧客ではなく、新規顧客である。
すぐに売上をもたらしてくれない、面倒な顧客です。
言い方を換えると、デキル営業がやりたがらない顧客になります。
すぐに売れる顧客は、デキル営業に任せる。
売りたい顧客は、ダメ営業が担当する。
デキル営業が見切った顧客を、ダメ営業が担当するようにします。



ダメな会社は変われない理由をあげるのが上手い

ダメだとしても、5年ぐらいは持ってしまう
変革できない理由は、共通で、現状のままでも、ゆっくり衰退しながら、5年は維持できるからである。
5年先を見据えて、今から変革していくのは、誰でにもできることはでなく、限られた才能のある人にしか出来ない
しかも、必ずしも成功するとは限らず、失敗する可能性も高い。

これは、業界や企業によっても、異なり、
たとえば、新興のネット企業であれば、5年は長すぎるが、伝統的な老舗企業や産業では10年は維持できる。


変えなくても、仕事はまわるこれは、個人の言い分としては正しい。
個人の仕事はまわるかもしれないが、会社そのものがまわらなくなってしまうかも。

どう変わるの「どう」部分を明確にしなければいけない



なぜダメ営業で会社が強くなるのか?

営業を起点として会社が強くする。
デキル営業とダメ営業で新しい役割分担する。
・過去と決別して、発想の逆転をする
・デキル営業を目指すことはそもそも無理なので、やめること
・デキル営業が担えない、会社を強くするための仕事をダメ営業担う


従来の営業マネジメントがうまく機能しない理由

営業は、方法論次第だと思う。
その人に、ぴったりあった方法論が見つかれば、継続できるし、成果も継続して出すことができる。
逆に、その人にあった方法論でなければ継続できないし、成果も出ない。

その人にあった方法論は、人それぞれです。
しかし、営業の関しては、デキル営業の方法論を無理やり、全員にあてはめようとしている。
もしくは、マネージャーの方法論を部下にあてはめようとしている。

方法論が違うからといって、バラバラにしてしまったら、
組織として成立しないじゃないかと思われるが、
果たしてそうだろうか?
統一した方法論で、均一化された社員を育成して、
今の時代をやっていけるだろうか?

組織は、それぞれの役割があって、その役割を担う集合体であるが、
役割を定義して、役割を担う人が、最適な方法論で、実践していれば、
大丈夫だろうか?

むしろ、どのような方法論で実践しているかを可視化し、
それが、どのくらい達成しているのか、
未達であれば、その理由がなにかをわかるようにしていくことが
現実的な仕組みではないだろうか

はて、本来あるべき姿はなんだろうか?


デキル営業がやりたがらないことを仕組み化する

売上をあげたくない営業マンはいない。
売上をあげられないのは営業マンだけのせいでしょうか?

デキル営業という枠組みの中で、デキル営業と同じような売上を上げられない営業が、ダメ営業にされてきた。
ダメはダメのままで、それを、いくら育成しても出来るようにはならない。
スキルはそのままにして、役割を変える、モノサシを変える。
簡単に言ってしまうと、ダメ営業がやるべきことは、デキル営業がやりたがらないところで、強い会社になるために必要なことをやる。

そして、売りがないと会社はやっていけないので、
売上は、デキル営業の役割にする。
そして、それ以外の役割は要求しない。
デキル営業が、目先の利益、目に見える利益を担当し、
長期の利益、目に見えない利益を、ダメ営業が担当することになる。
これが、強い会社の役割分担になる。

デキル営業も、いろいろやりたい要望はあるかと思う。
それは、おそらく、やるなと言っても、勝手にやっている。
心配する必要はない。
それより、ダメ営業がやるべき役割を明確に定義し、
それをダメ営業が当事者として担うことで、
組織として、補完することが出来るようになり、
かつ、ダメ営業の新たな活路も同時に明確になっていく。


顧客起点、これは、デキル営業では対応できない変化である

今までのダメは企業起点で考えているからで、しかし顧客起点で考えれば、ダメがダメじゃなくなる。
企業にとって、デキル営業の定義とは、一言で言えば、売上を上げてくれる人であるが、
顧客は、売上をあげているからといって評価することはない。
企業の事情から考えられたものである。
企業視点のお仕着せサービスではなく、お客様にとって真に価値があるサービスを提供していくことが鍵であり、
よりお客様本位の「顧客起点のビジネスモデル」を実践していく。
お客様との長期にわたる信頼関係を築くことを前提に、
お客様ニーズの変化を常にキャッチし、先取り、新たなお客様のニーズに応えるサービスを創造してタイムリーに提供していく。
つまり、顧客起点は自社や売上や利益にこだわっていると出来ない。


たとえば、顧客のためになると思えば
自前の商品・サービスにこだわらず、それが自分の売上にならなくても、お客様に提案する。
お客様にとって最適な可能性を提供する。
そういう営業は、きっと顧客から信頼されます。
しかし、企業はボランティアではないので、他社の製品を進めることはしません。
これが、ダメ営業の役割であり、今回目指すべき方向になります。


デキル営業に頼っていては、その会社に未来はない

デキル営業は、自分の売上につながらないことはやりたがらない。
そこに費やす時間はすべて無駄であり、無駄を少しでも無くすために日々努力しているのがデキル営業になる。
つまり、「自分の首を締めるようなことはやらない」。
自分が不利になるようなことはけしてやらない。
つまり、たんだん硬直化、自己目的化していく運命にある。
硬直化、自己目的化は、既得権益を作り、環境の変化に対して抵抗するようになってしまう。
つまり、変わっていくことに対して当事者であるデキル営業が、本人自ら実行することはできない。
デキル営業なのだから、新たな仕組みは要らないだろうし、今のやり方がベストだから、何も考えずにどんどん邁進すればいい。
という考え方を崩さない。
つまり、デキル営業は売上という数字をあげるためには役立つが、会社を強くするために必ずしも役立たない。
そこに、デキル営業の構造的な問題が存在する。
構造的というのは本人の問題ではないことである。
では、担い手になるのだろうか?
会社を強くするための源泉を担うのは誰になるのだろうか?


デキル営業のために徹底して歩合制度を残す

歩合制の欠点は、長期のビジョンに基づいて仕事をすることに無理があり、
個人プレーに走りやすく、無理な押し込みをしたり、取りやすい顧客だけに偏ったり、
ノウハウを公開して組織で共有しようという時代の流れにあっていないからです。
しかし、今まで書いてきたように、これはデキル営業を支えている根底にある真似のできない特質で、
どんなに努力や施策を重ねても永遠に解決しない課題です。
であれば、売上を上げるのことに特化する営業には、徹底して歩合制度を残し、多くの売上に貢献してもらうのがベストです。
そして、役割に応じた活動に専念してもらうのです。



なぜ赤字会社になるのか?

ゴールが未達なら原因を考える
決めたとおり行動出来れば、赤字会社はなくなる。
最初から赤字になる計画を立てる人はいない。
計画とおりできないか、計画が間違っているかである。
一方で、完璧な計画なども存在しない。
企業や経済は生き物であり、状況は刻々変わっていくものです。
気づくのが遅すぎたから。
気づいていたけど、具体的な手が打てなかったから。
つまり、変化のスピードについていけない。
とにかく、変化を早くキャッチして、早め早めに手を打つ。
そして、最後までやりとげる意思と責任があるかどうか?
最後は、そこに帰結します。

営業が強い会社の特徴

ライザップ形式が強い営業
うちの会社は営業が強いということを耳にするが、やりかたを伝え、その通り実行出来ているか日々チェックする
1日1回ではなく、朝昼晩ごとにチェックする
このスタイルをこなすためには、真っ白で素直な人材でなければならない
自分の頭で常に考えちゃう人や常識を疑ってみよう的な人は無理である
達成できなければ、達成できるように指導する
やがて達成するときがやってくる
その時の達成感がモチベーションに変わっていく
また。
達成度に応じて、インセンティブが増えて行くそんな給与体系が必須になる
組織的には、これをKPIという用語を使って、完全ピラミット型で運営される
軍隊型と言ってもいい統率が取れていて、上司の業務命令は絶対である
誰でも入社できる、入社の門戸は広い
ただ、付いていけない人材はどんどん辞めていく

また、必然的に扱う商材も特徴がある
数打てば当たる的なものが適した商材になる
つまり、その時代のトレンド、特別要らないけど、持っていてもいいもの
誰もが、1度は買おうかと悩んだもの
つまり、商材の詳細な説明はあまり要らない
価格的なメリット等、他社から購入するに比べて、メリットがあればいい
メリットを中心に説明し、買うなら是非、当社からということになる
世の中、価格的なメリットを出すなら、量を売らなければならない
量が売れる市場があって、そこで確実に量をこなしていく量をこなすことで、
メーカから、有利な仕入れ条件を引き出していく
これが、出来れば、強い営業の出来上がりである。
これを起点にして、営業とは何かを考える




巷の営業本は、どれが正しいのか?

アマゾンで「営業」の書籍を検索すると、3万冊以上検索される。
営業の仕事をしているなら、その手の本を1冊ぐらいは読んだことがあるだろう。
では、どの営業本が正しいのか?
どの営業本を読めば、本当に売れるようになるのか?
答えは、すべて正しい。
特定の状況において正しいということを意味している。
つまり、3万冊検索されれば、3万通りの「正しい」が存在する。
たとえば、銀座での接客本が、ファーストフードの接客に応用できると思えば、そこにはやはり無理があるわけだ。
これはあまりにもわかりやすい例であるが、営業本は、ある分野の、ある人の、すごく俗人的な世界の話ということになる。
また、売上を上げるということは、複数のノウハウが複合的に上手く絡みあっている状態であり、
たとえ書かれているノウハウを1つ実践してみたところで、最終ゴールである「売上を上げる」ことはできない。
それにも関わらず、営業本を読んで勉強しようとする。
勉強は悪いことではないが、成果が出ない勉強からはそろそろ卒業しなければいけない。


営業の生産性や効率化を共有することは難しい

会社がたとえば、営業の生産性や効率化の在り方を提示したとします
デキル営業が、その方針に対して反対したとします。
どうなるでしょうか?
おそらく、その方針は無意味なものになり、誰も従わないのではないでしょうか?
ある意味、営業は、なにより実績を重視する世界だからです。


営業改革は、掛け声だけに終わるケースがほとんどです

たとえば、価値のある成功事例をノウハウとして組織で共有しましょう。
では、その情報は、いくらの価値があるあるのか?
誰にも、決められないかもしれません。
なぜならば、価値ある情報は人によって違うからです。
ノウハウと呼べないささやかな知識であっても、人によってはそれが意外に価値のあるものであることがあります。
特に新人にとっては、見るものすべてがすごい情報になるに違いありません。
情報は、発信する側ではなく、受信する側が、自ら情報を取捨選択しながら、使うというのが本質だからです。
というわけで、営業改革は、掛け声だけに終わるケースがほとんどです。


売上というモノサシを廃止して、新たな役割を作る(KPI)

計画の結果に物差しを作るか、最初に説明するか

1つのモノサシだけを使い続ける会社は強くなれない。
営業には他の仕事と異なり、1つのかなり明確なモノサシが存在している。
そのモノサシとは売上であり、予算達成である。
そして、そのモノサシで測って、デキル営業とダメ営業に分かれている。
この前提を無くす。
思い切って、売上げを追求しないという宣言する。
その変わりに、営業が新しい役割を担うことにする。
営業の役割とモノサシを再定義し、今までとは違う営業を誕生させる。
冗談に聞こえるかもしれないが、この役割とモノサシの再構築、これができるかどうかが、企業成長へ分かれ目になる。

従来の延長線上ではなく、発想の逆転すること


デキル営業路線の手法ではダメな理由は、定着できないから。
ダメはダメのままで、そこをいくら指導して出来るようにはならない。
ダメを無理やり直そうとしない、ダメのままが特徴。
ダメにはダメなりのやり方や役割があり、それを考え仕組み化する。
簡単に言ってしまうと、ダメ営業がやるべきことは、デキル営業がやりたがらないところで、強い会社になるために必要なこと。
そして、売りがないと会社はやっていけないので、売りはデキル営業に任す。
それに特化した組織を作る、人事制度を作る。
デキル営業も、いろいろやりたい要望はあるかと思う。
それは、おそらく、やるなと言っても、勝手にやっている。
心配する必要はない。


顧客起点の企業改革は無限大

生産現場は、効率化、合理化によるでコスト削減もそろそろ限界。
生産拠点を海外移転まで進展。
コスト削減は、やれば成果が明確なので、誰でも意思決定しやすい。
コスト削減なら、限界が来て打ち止めだが、営業は、無限大。

しかし、営業の現場は、これといってやっていない。
経営としては、営業を改革しようとしない。
かりに、営業改革プログラムを実施していても、なんら昔と変わらない。
昔の成功体験が通用しなくなってきた今、
この路線をいつまで続けていても意味がない。

デキル営業を増やす路線は、デキル営業数に売上が比例する。
顧客起点の企業改革の成果は無限大になる。

改革が進まない分野には、理由がある。

顧客満足度の高い企業は、総じて利益も高い

利益率をはじめ、投資投下利益、キャッシュフローなど企業の業績を図る尺度は多様化されていますが、
「顧客満足が高い企業は総じて利益も高い」ということが言えます。
つまり、顧客満足が顧客シェアー獲得につながり、その仕組みを持っている企業、すなわち顧客対応力が高い企業が、高収益企業になっているからです。

営業を起点にして、全部門で顧客対応力を強化するという(サポートも含む)
顧客対応力強化は、情報技術がないと出来ない。
企業競争力そのものをアップすることができます。


企業起点ではなく、顧客起点にする

企業起点とは、企業の論理や目線で行う改革であり、もしくは企業内で完結する改革になる。
たとえば、社内で、デキル営業に育成することも、生産現場を海外に移転させてコスト削減を図ることも、これらは企業起点の発想になる。
一方、顧客起点とは、企業視点のお仕着せサービスではなく、お客様にとって真に価値があるサービスを提供していくこと。
言い換えると、目先の売上や利益にこだわっていると出来ないことである。
企業起点は、成果に限界があるが、顧客起点の企業改革は、無限大の成果を期待できる。
企業起点の営業はデキル営業が担い、顧客起点のためのに営業は、新たな役割を追加して、ダメ営業が担う。
そして、顧客起点で、強い会社を作る新たな役割とは何か?
それを具体的に設計していくことで、企業成長の仕組みが出来上がる。


行動管理や営業行動の合理化、効率化を進めていく

営業マンは、どんな仕事を、どれくらい、こなしているのでしょうか。
仕事に偏りがないでしょうか。
それらを確認することで、営業の生産性向上につながります。
また、それは1日単位ではなく、1ヵ月単位などで眺めてみると、営業マンの性格や弱点まで見えてきます。

2人とも契約できたことに違いはありませんが、そのプロセスは違うようです。
営業マンのAさんは、見込み判定に4時間、実際の物件紹介に1時間と見込み判定にかなりの時間を割いていることがわかります。
物件紹介は、現地まで案内しなければならないために、かなり時間が取られます。
このため見込み判定の段階で十分に顧客ニーズを把握し、できるだけあとの作業をスムーズに行うという意図がわかります。
方営業マンBさんは、見込みの判定を行わずに、現地案内で時間を使ってしまっているようです。
また、通常1回1時間で済む契約調整に3回2時間掛かってしまっています。
これは、契約書の説明が十分できずに、やり直しをしたためであると思われます。

なるほどと思うかもしれませんが、
たとえば、最適な物件を1件見せてこれで決めてくださいと言われるより
3件見せて、ここから選んでくださいという方が
顧客の心理として、正しい選択をしたということもあり、
ケースバイバースということです。
これが、営業のプロセス管理を難しくしている理由で、
企業の起点で考えても、その先には顧客が居て、顧客は千差万別であり、顧客起点で構築しないと
満足や信頼が得られないということです。


営業の再定義して、新しい仕組みを構築する

お題目として、よく使われる表現は、
・労働集約営業から知識集約営業へ
・勘と経験の営業からデータによる営業へ
・売上重視の営業から利益重視の営業へ
・商品主導の営業から顧客主導の営業へ
・新規顧客開拓の営業から既存顧客維持の営業へ

マーケティングで使われている表現は、
・顧客獲得→顧客維持(リテンション/既存顧客との関係を維持)
・顧客創造→顧客奪取(コンクエスト/競合企業の顧客を奪い取る)
・マス・マーケティング→セグメンテーション→ワン・トゥ・ワン・マーケティング
・一過性→継続的関係構築
・販売促進中心→顧客サービス中心
・市場シェア→ポジショニング→顧客シェア
・モノローグ型(ひとり語り)→対話型
・マネジメント志向→エンパワーメント志向
・レッド・オーシャン→ブルー・オーシャン
・チャネル独占→チャネルミックス
・集中処理志向→分散協調志向
・価格訴求→価値訴求
・必要性購買→楽しむ購買
・スタンプサービス→インフォーメーションサービス
・新規販売→アフターサービス
・ブランドロイヤルティ→ストアロイヤルティ(買う場所)

いろいろな試みがされているにせよ、これぞという決め手がないのが現状である。
これらの共通事項は、小さな池の大きな魚を目指す戦略になる。
限られた一握りの知だけでは、多種多様な商品や顧客ニーズには対応できない。
顧客主導と言っても、顧客が主導権を握っているだけではビジネスにならない。



数字ではなく、カルチャーを

何のために、どこに向かっているかが曖昧であれば、
継続してがんばれる訳がない。

営業は、売上を上げることが明確な目標は間違いない。
しかい、その先にある、どこに向かっているが明確になっていない。
そういう会社は、とにかく売上を上げることだけに注力して、バラバラに動く。
そこには、コンプライアンス違反や不正も起こる。

どこに向かっているか明確になっており、
それが組織のカルチャーとして活気につながっている。
まさに、強い会社の源泉になる。

カルチャーは、マインドセットを変えることに他ならない。
数字以外も評価すべきだというマインドセットが必要で、
経営者のマインドセット、営業部長のマインドセットを変えない限りは、
組織全体のマインドセットは変わらない。

そして、マインドセットは、理論先行ではなく、
成功体験を積んでいくことしか変えることはできない。


探しているのは質的な変化に対応するための営業組織

組織は量的な変化には強いのですが、質的な変化には脆い。
今のように、お客様が質的に変化している時代は、大きな組織では対応できない。
だからと言って、組織を否定することは絶対に間違いです。
個人より組織で行った方が凄いことが出来ることはだれしも認めるところです。
スピードある組織を作ることが大切です。
スピードのある組織とは、コミュニケーションのスピードを早めることに他なりません。
社長さんなど、経営層がスピード意思決定ができる組織インフラです。



日本的営業はいわゆるOne to One的な営業

日本的営業は、営業担当が自ら創意工夫し、
お客様に対して柔軟な個別対応を行ない付加価値を提供していく。
それが、それが優秀な営業であり、日本の営業スタイルの理想とされていた。
また、こういう営業は、顧客が顧客を紹介してくれる。
顧客を探す必要なく、顧客対応をしていければいいことになる。


利益源泉が変わる

目に見える利益は、デキル営業の役割。
目に見えない利益は、ダメ営業の役割。


なぜ営業を中心にスタートするのか

顧客最前線にいる営業が企業の司令塔になる企業視点でのお仕着せサービスではなく、
お客様にとって真に価値があるサービスを提供していくことが鍵であり、
よりお客様本位の「顧客起点のビジネスモデル」を実践していく必要があります。
お客様との長期にわたる信頼関係を築くためには、お客様ニーズの変化を常にキャッチし、先取りする必要があります。
そのお客様ニーズにもっとも近い存在が営業です。
お客様のニーズを認識し、ニーズに応えるサービスを創造してタイムリーに提供していく司令塔になるべき部門が営業部門なのです。
営業⇒顧客に近い⇒情報が集まる⇒その情報を全社で使って強くなる営業の役割に新たな役割が追加される



商談している時間は全体の30%以下

実際に商談している時間も30%以下という調査結果があります。
商談以外の時間をいかに有効に使うか?
が重要であるにも関わらず、そこに企業の目は言っていません。
実際に営業は社内に居ることより、外出していることが多いのにも関わらず、
すべて机のPCで作業を余儀なくされ、会社に戻っての仕事になります。
スマホなど外出先から、すべてこなせるぐらいの仕事環境を作れば、
それだけで、営業は忙しいからかなり解放されるはずです。
また、営業とは、顧客と情報を交換する行為です。
社内と情報を交換しているだけは、情報は利益を生みません。
また、情報は溜めているだけでも、利益は生まれません。
情報は、顧客と交換することによって、はじめて利益を生み出します。
その顧客と会っているときに、情報システムにアクセスできない。
お客様に、なになにの資料が欲しいと言われてもその場で出せない。

そういうことに投資はせずに、意味のないことばかりを、社員に負担させている。
これでは、企業成長とは、真逆の道です。


会社のホームページに営業の意見が入っているだろうか?

お客様が見ていると思われる企業のホームページ。
ホームページが、すでに企業の顔になってしまった。
そこに、営業の意見が入っているだろうか?
企業の顔になるべく営業の意見が入っているだろうか?
営業の意見が入っていないのであれば、
まずは営業の意見を取り入れる仕組みを社内に構築して欲しい。

ホームページに書かれている内容と実際の営業にギャップがあれば、
それはマイナスでしかない。


インターネット上での営業を再構築する

インターネットは大きな変化をもたらした。
インタネットの先に顧客がネットワーク化されている。
インターネットさえあれば、企業なり、商品なりを知ることができる、さらに買うことも出来てしまう。

そんな中で、もう一度、営業とは何かを再構築するべきではないか?
従来と同じ手法ではいいのだろうか?
変わるとしたら、何を、どう変えるべきなのか?
よくある科学的な営業アプローチ
・A商品を購入して頂いた顧客は、B商品も購入する傾向が高い
・Aという顧客属性を持っている顧客は、A商品を購入する傾向が高い
・入門向けの商品を購入した顧客へ、より専門性の高い商品を購入する傾向が高い

これらは、コンピュータに任せれば確実に、サボることなく、やってくれる。
これ以上の付加価値を提供することが営業の仕事になる。
ネットを使わない層だけを相手にしているだけでは数年後には確実にそういう層は減る。



競争優位性の源泉としての営業

会社を強くすることに対して、なぜ営業に焦点を当てているのか?
その理由は、
・良い製品だけでは不十分
・製品の差別化が難しい
・製品説明だけでは売れない
これは、コモディティ化と言われ、どれも似たような商品、サービスばかりの世の中になってきたことを意味する。
そんななかでも、企業は、考えうるだけの差別化を試みているが、その小さな差別化に顧客はは価値を見いださない。
かといって、本質的な差別化を試みるためには、相当なリスクが抱えてしまう。なかなか踏み出すことが出来ない。
製品で差別化できないのであれば、営業(つまり売り方)で差別化しようとする試みである。
同じような製品を買うなら、少しでも気持ちのよいところから、気持ちよく買いたいという。
そんなニーズに応えるための作戦になる。

また、時間をかけて「完璧な」な製品を出した企業はなく、
「荒削りな」な製品を早々と出して、顧客とともに学ぶ企業の方が成功するとも言われている。
顧客とともに成長していく。
営業は、企業の最前線にいる。
社長でも、開発でも、マーケティングでもなく、
どの部署よりも顧客に一番近い場所に位置する。

また、営業を通さない限り、売上げはあがらない。
最後は営業が決めてくる。

企業成長する場合には、営業が制約条件になる。
企業は、競争上の優位性なくして生き延びていくことはできない。
営業を起点に強い企業を構築し、この状況を突破しようとする試みは、理にかなったアプローチだと思われる。


営業の変身を期待する経営者

・高付加価値販売への変換(電機メーカー)
・顧客密着型の情報提供営業体制の確立(証券)
・総合的な営業部隊の構築(銀行)
・コンサルティング営業の確立(情報サービス業)
・受注主体中心の売上構造から提案型の企業へ(情報サービス業)

ここから見えることは、一匹狼的な営業の個人技はそろそろ終焉を意味している。
経営者は個々人の営業には興味がなく、興味の対象は組織である。
一匹狼的な営業をたくさん集めても、それは組織にはならない。
単に、個人の集まりにすぎない。


企業競争力から見ると、TOC(制約条件)は営業部門になる

最後は営業が決めてくる。
売上は、必ず営業を通ることになる。
その営業が根詰まりを起こしボトルネックになっていれば、
商品力が高く、広告や宣伝も上手に行われていたとしても、
最後の最後に、結果を出すことができない。

ビジネス全体から見た場合に、とにかく営業の通りをよくしておくことが重要で
もっとも重要であるにも関わらず、
なぜか、組織上は、企画やマーケ、生産部門からスタートして、
最後の最後に、営業に、これでお願いで、事前に役割を果たすことが少ない。



営業を未来戦略の拠点にする

社内の戦略起点と言えば、経営企画、戦略室あたりのスタッフが担当することになるが、
未来戦略の起点は、すなわち、企業成長や強い企業を作る担い手は、営業部門しかありえない。
企業は、考えうるだけの差別化を試みているが、その小さな差別化では消費者は価値を見出してくれない。
であれば、同じような製品を買うなら、少しでも気持ちのよいところから、気持ちよく買うようになる。
お客様に気持ちよく買ってもらうこと。
それを担うのが営業部門になります。
また、時間をかけて「完璧な」な製品を出した企業はなく、「荒削りな」な製品を早々と出して、顧客とともに学ぶ企業の方が成功するとも言われている。
この顧客の生の声に一番近い存在が営業部門になる。
で、なにより、営業は無駄な改革ばかりをしている。

1件でも多く回ることが営業の鏡であると思われています

下手な鉄砲も数打ちゃ当たると根性の営業施策
根性で1件でも多く顧客を訪問しろというわけです。
その代表としては、アポなしの飛び込み営業が行われています。
飛び込み営業も立派な営業手法ではありますが、いかんせん効率が良くありません。
一日中歩き回っても、会って話しを聞いてくれる人が数人、その中から実際に購入までたどり着く人は月に数人ということになりかねません。
今のように、物があふれ、よりよいものを顧客が自ら探している状況においては、営業コストがかさむばかりで、訪問量は多いのに、売れないのケースが増えています。

さらに、飛び込み営業は、効率だけでなく、もう一つ大きな問題点を抱えています。
それは、飛び込み営業のイメージがあまりにも悪いことです。
顧客は粗悪な商品を高額な値段で売り付けられるのではないかと思っています。

ただ、今でも飛び込み営業が行なわれているのは、根性をつけるためです。
断れつづけても気力でがんばって売り歩く。
それが営業の基本であり、根性が養われるという考え方に基づくものです。
新人営業マンの研修のカリキュラムに入っているのもそのためだと思われまし、それもある意味で真実だと思います。

逆に飛び込み営業のメリットはどんなものがあるでしょうか。
「相手の姿を見ることができる」「雰囲気を掴むことができる」「反応を知ることができる」というその場の状況を見ながら、
しかもスピーディに商談が行えることがあげられます。
このメリットをそのままに、デメリットをメリットに変えることができれば、飛び込み営業も重要な営業手法になるに違いありません。
たとえば、飛び込み営業の目的をセールスではなく、情報収集という目的に徹してしまうことです。
売れるのに売らないということではありません、売れないにしても、次の商談につながるような情報を収集してくることを徹底させることです。
顧客先に行けば、顧客の雰囲気や取扱い商品など、なにかしらの情報を手に入れることができます。
また、いつ頃ならば、買うための条件が整うのかが聞き出せれば、時間がかかったとしても、次の営業につながります。
つまり、売るために必要な情報をどんどん集め、集めた情報は、コンピュータで管理していきます。
今回は駄目でも、時期がくれば顧客になってもらえる可能性がところを抜き出し、再アプローチをかけることで、売上げをあげていきます。
少なくとも、全く見込みのない顧客を何度も訪問することだけは避けることができます。



ワンパターン営業では、顧客満足は得られません

まず、顧客が何に満足を得るか知ることです。
知らないでサービスをしていても、それは迷惑にしかなりません。
次に、顧客の望んでいるタイミングを知ることです。
どんなにすばらしいサービスであっても、顧客が望んでいるタイミングでなければ、意味がありません。
顧客は、今は必要としていないのです。
どのような顧客にも同じようなワンパターン営業を繰り返していると、売れないばかりか、顧客の信頼を失い、競合会社に参入する機会を与えているようなものです。
顧客が期待するより一段高いレベルの活動をすること。
その営業力は顧客に高く評価され、そのまま顧客満足の向上につながります。
何も難しいことを言っているのではありません。
「顧客の望んでいることを、タイミングよく提案する」ことさえできればよいのです。
では、顧客を知るとはどういうことでしょうか。
それは、「面倒がない」ということです。
「アバウトにオーダーしても対応できること」「なんとなく」を理解してもらえること、つまり、自分が望んでいる姿と同じイメージを共有してくれることです。
自分と共通のイメージを持ってくれる営業マンであれば、安心して任せられることから、継続的な取引きを可能にしていきます。


顧客を知ることが新営業デザインの第一歩

・たくさん買ってくれる客
・顧客を連れてきてくれる客
・儲かる顧客と儲からない顧客
・儲けさせてくれるであろう顧客予備軍顧客の優先順位を確認する。
その顧客に対して、どのようにアプローチすれば、成果を上げることができるのか、その状況が見えるようにする。


嫌がられずに積極的にアプローチすることが新営業デザインの第二歩

積極的というのは、pullではなくpushを意味する。
こちらから、能動的に働き掛けることを意味する。
それが可能な仕組みを作る。
また、仮説、検証を繰り返していく中で、仕組みの精度を高めていく。
pushしやすい先は、既存のお客様。
営業が、既存のお客様を積極に回って、情報を収集する売ることを前提にした商談時の情報とは、まったく違うお客様の本音が見えてくる。
そこで見えてきたお客様の情報が、新しいお客様の商談のために、最強の武器になる。
なによりリアリティーがあるし、なにより、導入後の不安を解決してくれる要素をふんだんに含んでいる。
そもそも商談は不安を取り除く行為とも言われている。
そこに対してアプローチする最適な情報になる。


価格競争からの開放することが新営業デザインの第三歩

価格競争から開放するためには個客戦略がキーになる。
市場シェアよりも顧客マインドシェアを上げることが目的になる。
顧客マインドフェアが向上することにより価格競争からの開放される。


ブランドの崩壊

会社そのものに興味があるか、仕事そのものに興味があるか
いずれも、なければ崩壊する。

昔は、会社そのもの比重が高く、仕事を選ばずに会社を選ぶ
知識より設備、アイデアより資金がモノをいう戦後の経済復興期という背景もあり、
設備や資金が会社そのもののブランドになっていた。
中身はわからないけど、とにかく大手で有名というのがブランドだった。

今は、そのブランドそのものが崩壊している。
一連の企業の不祥事が、有名企業とは何か改めて考えさせられる。

ただ、ビジネスは信頼や実績がモノをいうのは事実なので、
ベンチャーだからいいというものでもない。


アベレージという考え方が機能しない

勝ち組、負け組み。
二極分化。
どちらかにならざるおえない。
平均を取ったところで、なにも出てこない。
よく、どのようなCRMにすべきかの社内議論で、意見がわかれ、落としどころという形で、決着をつける場合がある。
それぞれの言い分が少しずつ入ったものだ。
これじゃ、ダメです。
効果は出ないです。
やはり、強いリーダーシップを持って、どちらかに決めるぐらいの英断をしないと、
それができる企業は、CRMもうまくいくはずです。







営業課題に矛盾がないか?

・商談の期間が長いのに案件金額が単価が安い
・商談の期間が短いのに、ソリューション、コンサルを目指している
・情報リテラシーが低いのに、高い営業機能を求めている
・ソリューション、コンサルを目指しているのに管理型マネジメントが強い
・顧客の実態把握が出来ていないのにソリューション、コンサル営業を目指している








成功のシナリオ(ノウハウ)が共有化されていない

トップセールスマンが辞めてしまえば、そのまま売上げに響くような会社はいくらでもあります。
人が辞めても、ノウハウが残っていれば、何とか対応できるはずです。
また、トップセールスマンまでいかなくても、ある商品をよく売る営業マンが必ずいます。
その営業マンはその商品を売るノウハウを持っています。
これらの貴重なノウハウが組織には残されていません。




営業の役割を見直して営業活動の動きを変える

営業の役割を見直して動きを変える。
どうすれば、顧客の満足を獲得でき、それが自社の売上や成長につながるのか、強い会社になれるのか?
、顧客とのあるべき関係性をデザインしていきます。
顧客が期待するより一段高いレベルの対応をすること。
その対応力は顧客に高く評価され、そのまま顧客の信頼や顧客満足度の向上につながります。
一見とても難しいように思えますが、「顧客の望んでいることを、タイミングよく提案する」ことが基本であり、
そのためには、「顧客を知る」「顧客ごとに戦略を立てる」にもとづいた日々の商談活動やマネジメントになります。
・顧客に対して仮説を立てること
・顧客の真の依頼・期待・要望・苦言を見極めること
・こらら知った上で、一つ一つのニーズに確実に応えること
・個人の属性に依存するのではなく、組織としての活動が出来ていること
・結果に対してセルフマネジメントができること
・「良い面」と「悪い面」を認識し、今後何をすべきかわかるようにすることこれを実現するためには、ベストプラクティスの発想は捨てる、個性をひたすら伸ばす。
アベレージ的な発想は捨てる、個性をひたすら伸ばす。
役割を決めて、その役割に対して自己管理ができるようにする。
いくら平均をあげたとしても、一定のスキルに達しなければ、結果は同じである。
また、一定のスキルをクリアーしたとしても、競合相手の営業よりも劣っていれば、結果は同じである。
実践すること(社内の仕組み構築)
・サービスの提供に対して質と効率アップを図る仕組み
・スピードよく対応できる仕組み
・積極的に顧客満足を獲得するための仕組み
・現場はもとより、組織、企業として実現する仕組み
・理論化されている、システム的に行われる仕組み
・全体の進捗が目に見える形で全社員で共有される仕組み