マネジメントのプロセス管理

マネジメントに要求されるものは、目標達成。
そのための仕組みを作る。
マネジメントすることが明確になれば、結果が出しやすくなります。
結果が出しやすい環境が出来れば目標が達成しやすくなります。

・営業計画を作る
・計画を達成するためのチームを作る
・計画を達成するための組織を作る
・計画の進捗を確認する(ほうれんそう、会議)
・目標未達なら、新たな対策を講じる
・マネジメントの質を検証する



新人に営業計画は作成できない

よくPDCAと言われるが、全体がわかっていないとプランは立てられません
プランが立てられなければ、それに続くDCAは出来ません

つまり、全体をわかっていない新人にはプランを立てることは出来ません。
何も知識がないのに見積書を作成して、顧客に提出することはないでしょう。
見積はある程度分かっている人が作成するものなのに、
営業計画は、個々人に任せるというのはよくわることです。
小学生のときの夏休みの計画など、自分で立てるという考え方はおかしいです。
そこに、すでに矛盾が生じています。
もし立てたとしても、それはプランではなく、単なる希望に過ぎません。
計画倒れになるのは当たり前です。
チャレンジブルな計画という見方も出来ますが、現状とかけ離れた計画では成果は出ません。


1人では対応できない複雑性

個々の営業担当のスキルによるところが大きいですが、
最近は、1人の営業担当で対応できない複雑なニーズも多く、
適材適所のチーム営業を臨機応変に作れるかも成果に大きく影響します。



1人より組織の方が凄いに決まっている

チーム営業とは、1人ででできることを複数人でやることではありません。
チームの構成メンバーには、それぞれ役割があります。
もし、その役割が定義されていない場合は、単なる人の集まりに過ぎません。

違う担当者が顧客と会うと、今までとは違う話が聞けることは、よくあります。
これは、まさに、そのメンバーの役割が違うからです。

一方で、顧客側は、昔に比べて
情報を豊富に、たやすく入手できるようになっています。
わざわざ営業から情報をもらう必要がないぐらいです。

今や、情報の洪水で判断が難しいぐらいです。
情報を吟味するためには、個人だけでは難しく、
大勢の専門家の眼で見て判断した方が、正確に判断することができます。
それぞれの分野プロが情報を吟味することで、それは高い付加価値につながります。



報告書の形式を変えて、マネジメントの連鎖を作る

マネジメントの仕事は、マネジメントの連鎖を作ることです。
まずは、いい素材が集まるように、報告書の形式を変えなければなりません。
戦略が不明確であれば、最終ゴールが不明確になり、
最終ゴールが不明確であれば、小さなゴールが不明確になり、
小さなゴールが不明確であれば、活動計画が不明確になり、
活動計画が不明確であれば、日々の活動も不明確になります。
また、不明確なまま活動をしていれば、検証しても意味がありません。
つまり、見えない部分が、企業内には、たくさんあるのです。
そうであれば、マネジメントをしていないのと同じです。
まずは、この連鎖を作って、共有することからはじめることです。


「営業の量」は「守りの営業」に徹する

たとえば、サッカーのゴールを守るためであれば、ゴール前にとにかく人を増やします。
同じことで、守りの営業は、量を増やすことです。
相手(競合)にゴールを入れさせない営業に徹します。
チェーンストアが地域を絞って集中的に出店するドミナント戦略もまさにこれです。



マネージャも、すごく個人差がある

差がでるのは、問題解決力であって、
問題解決に対しては同じ答えがない。
だれが、担当するかで、答えが変わってくる。

答えを導き出すにあたっては、
常に、プライオリティをつけて、優先的にやること、後回しでもいいことを的確に区分けする。

そして、止まっている時間を前に進めていく。