営業マネージャーのマネジメント

マネージャーに要求されるものは、目標達成。
そのための仕組みを作る。
報告書のスタイルを変える
報告書のスタイルが変われば会議の中身が変わる
会議の中身が変われば、マネジメントすることが明確になる
マネジメントすることが明確になれば、結果が出しやすくなる
結果が出しやすくなる環境が出来れば目標が達成しやすくなる





見えない部分はマネジメントできない

マネジメントをするためには、営業活動が可視化されていないと出来ない
可視化の手段として営業ではKPIなどの数値が用いられる

見えない部分をマネジメントするわけにはいかないし、それをマネジメントしているというのであれば、それはマネジメントではない。
マネジメントとは、「問題を特定する」「優先順位をつける」「双方向コミュニケーションで解決する」こと。
マネジメントとは、「計画を立て」「実行し」「計画の進捗を確認し」「さらなるアクションを起こす」こと。
よく起こっている状況は、このマネジメントサイクルの一部分だけやろうとすることです。
一部分だけを切り抜いて、やっています。
サイクルを回すことがマネジメントになりますので、一部だけやっていたとしても、それでは、整合性が取れないばかりか、成果につなげていくのが難しくなるわけです。
・目標がなければマネジメントは出来ない
・根拠のない目標であれば、マネジメント出来ない
・活動が見えなければ、マネジメント出来ない
・アクションを起こさないのであれば、マネジメントできないつまり、見えない部分が、企業内には、たくさんあるのです。
そうであれば、マネジメントをしていないのと同じです。


マネージャーが管理できる適正人数は、5人程度

数字ではなく、営業活動の中身まで見るとなると、すぐに限界が来ます。
通常管理できる適正人数は5人程度です。
これがわかっている会社は5人営業がいれば、その上にかならずリーダやマネージャを置きます。

マネージャーが扱える営業には限界があります。
通常は、マネージャーが管理出来る営業の適正人数は、5人程度と言われています。
それがピラミット組織を支えている理由にもなっています。
つまり、多くの部下を抱えていると、なんとかしたいと考えていても、実際には時間が足りません。
マネージャーも商談に出ていることはもちろん、出張や会議などやらなければならない仕事がたくさんあります。
一人一人の営業の面倒を見ることは時間的にも無理があるのです。
たとえば、
・必要な情報を瞬時に引き出せる
・少し空いた時間にざっと目を通す
・部下が座席に居なくても知りたいことがわかる
・何か指示を出したいときは、不在でもあっても、その場で指示が出せる
・報告を受けるまでもなく、状況が見える
・眠くなる会議が無くなる指示したい営業が外出中であっても、電子メールを入れておくだけで、充分コミュニケーションができるようになりました。
ここで止まってしまっているのは、もったいない。
もう少し先の情報化を考えましょう。


マネージャーの5つのタイプ

一言でマネージャーと言っても、いろいろなタイプの人がいます。
タイプ別にマネジメントのやり方が異なります。
強い会社は、いずれのタイプであれ、1つの明確なマネジメントの軸を持っています。
・行動マネジメント(叱咤激励型)
・伝達マネジメント(伝達型)
・次の一手マネジメント(司令塔型)
・セルフマネジメント(現場実践型)
・ナレッジマネジメント(マニュアル型)


営業の代表的なマネジメントである行動管理派

マイクロマネジメントはテラーの生産性論から始まりました。
タイムウオッチを使って人間の動作の無駄を徹底的に省いたのが、テラーの科学的管理法でした。
テラーは、人間を機械のように扱っていると、批判も受けましたが、
限られた時間の中で、いかに大きな成果をあげるかという命題にチャレンジしたわけです。

営業は昔から行動管理重視の営業マネジメントが根強い。
行動管理重視の営業マネジメントとは、
一言で言ってしまえば、サボらないように緊張感を作っていくマネジメントになります。
確かに、さぼる。さぼるときがある。

さぼらないマネジメントをビジネスにしている会社もあります。
あそのライザップです。
継続するのは何より難しい。
これが、継続支援がビジネスになるぐらい、出来ないものなのです。

確かに、昔は、サボならなければ売りがあがった時代もありました。
今は、巷の営業が強い会社のマネジメント手法だったりする。
なぜかといえば、緊張感を作ってサボらないように行動していくことで、
やがて、営業の質も向上しきて、
営業の質も高いし、営業の量もバッチリという営業が完成していく。
一方で、強い緊張感がストレスを生み、社員が持たずに退職していく。


経営層のYESマン型

経営者が間違いているかどうかは問わないので、上に意見を言わない
・継続的な地道な活動で人間関係が築かれる型
・規律、安定、長期、自己、効率
・根気強く長期戦で挑む



リレーション型

とにかくこまめに連絡する
そのため、その人に情報が集まる

・周囲の人々、顧客等、人との関わりの中で成果を上げているパターン
・対人、敏感、協調、適合、柔軟
・信頼関係は誠実から生まれる。


プロデュース型

・人や情報等の資源を統合し、成果を上げていく
・統合、戦略、資源、影響、専門。
・営業は自分をアピールすることから始まる
・マーケティング職や研究開発職でも多く見られる


変革、チャレンジ型

・起業家型の人材が求められる仕事
・ゼロから自分で考え、種をまき、育て、刈り取っていくことにより成果を上げる
・変化、変革、感化、チャレンジ、未知
・商品開発や経営企画で見られるパターン



ほうれんそう型マネジメントがうまく機能しない理由

ほうれんそうは部下側から見たもの。
これを上司側から見たらなんて言うのか?
それは置いといたとしても、ホウレンソウは、マネージャーにとっては受身でしかない。
報告、連絡が大事だよで、広く行われているが、報告と連絡の違いは、報告は、義務で行うものぐらいで中身的には、ほとんど違いはない。
業務連絡と言えば、広くお知らせすることだし。
そのベースにあるものは、情報がないから報告してもらうことで、システムを導入すれば、それらの情報はすでにネットワークに上がってくるため
・いろいろな資料を作らなくて済む
・月1回の会議を待つのではなく、日常的にチェックできる
・会議の密度も濃くなる(具体的にどんな会議内容になるか)
・常に最新の状態が見られる(内容と進捗情報)実際は、その先が重要で、報告であれ、相談であれ、
・中身の何を見て、何をマネジメントするか?
・そもそも報告すべき内容なのか?
・相談すべき内容なのか?
そこが明確でない。
また、書くことがない、書くことが苦手、書く時間がもったいない。
という意見がある。

これは、営業日報を書けない4つの訪問パターンがベースにある。
・訪問しやすい顧客への訪問
・人間関係誤認型の訪問
・売れない理由づくりの訪問
・御用聞きの訪問さらに、行動の結果や問題点を指摘するだけでは部下は成長しない。
考え方
・目的認識
・状況認識のズレを指摘しなければ成長しない。




チケット駆動型マネジメントにする

チケット駆動型マネジメントは、チケット単位でマネジメントするということです。
つまり、顧客からのチケット(=要望)を、出来るだけ小さな単位であげてもらい。
そのチケットに対して、対応していくということです。
このチケットという発想は、より小さな単位を意味します。
1チケットは、1つの要望、小さければ小さいほどいいわけです。
そして、そのチケットに対して、どんどん対応していくようにします。

早ければ1週間単位でも、長くても1ヶ月単位、3ヶ月単位はありえない。
役割もどんどん変えていく。

また、チケットの入力者も、どんどん変えていきます。
新人だけにするとか、今月は誰と誰とか、とにかく、短いサイクルで変えていきます。
同じことを続けていても、飽きるだけで、そこには惰性しか残りません。
どんどんテーマを変えて、対応していく。
それを短いサイクルで回すことで、当事者意識や緊張を持って運用していくことができます。
市場や顧客はどんどん変化していくものです。
その変化を掴むためのチケットの仕組みこそが、企業成長の原動力になります。



オフ会型

居酒屋談義には、ホワイトボードもなければ、議事録もない。
熱く議論を交わしている。
人へのダメだしも平然と行われる。
単なるガス抜きか?
それとも隠された深い意味があるのか?







ひとつの器にはめ込まれることに営業は嫌悪感がある

セルフマネジメントになる
企業は、セルフマネジメントができる環境を用意する

セルフマネジメント(売上以外を目標)

売上以外を目標にした場合に、今月のアウトプットは何になりますか?
セルフマネジメントはプロセスを見ることが重要になりますが、出来ないことを見るのではなく、出来たことを見る。
まずは、成果で見なければいけない。
本当にそれは成果なのかを見る必要があります。



よくある1ヶ月の反省シートは辞める

セルフマネジメントと言えば、その代表格は、各自が書く反省ノート。
自ら活動を振り返って、次のようなことを書く。
・重点的に取り組んだことは
・営業活動で成功したことは(および理由)
・失敗ことは?
・新しく発生した問題は?
・上司から指示や注意を受けたことは?

反省シートは、個人の行動結果に対しての反省の意味合いが強く、
個人に反省を求めている時点で、企業成長はありません。
もし、反省したいのであれば、顧客別に反省するカタチに変えるべきです。
顧客が求めていて、応えることが出来なかったことは何か?
そこを反省シートにどんどん書いていくべきです。
個人が、「来月はがんばります」という文章はいくら読んでも何の効果も期待できません。


1日30分だったら何をすべきか

1日30分、1年間続けるとしたら、何をすべきか?
売上げは回収して終了すると言われるように、商談は報告して初めて終了します。
報告しなければ、何もしなかったと同じなのです。
だからと言って、報告にだらだらと時間をかけて、本来の営業活動の時間が減ってしまっては、本末転倒です。
一つの手段として報告に費やす時間を決めてしまう方法がよく用いられます。
30分を一つの目安としてよいでしょう。

振り返ってみると、商談がうまく行ったときは、多少時間をかけても情報をきちんと整理していたのではないでしょうか。
逆に失敗したときは情報を整理仕切れていなかったのではないでしょうか。
報告は情報を整理するために、とても役立ちます。
商談を整理して報告することで、報告に費やした時間が、これからの商談で生きてくるのです。
整理方法については、記入サンプル等を付けることや、運用方針や目的を利用者に徹底させることで、スキルをあげていくこともできます。
このように、日々の30分の時間の積み重ねが、企業の財産になり、情報に強い会社に変えることができるのです。






求められているマネジメントとは

プレーイングマネージャーなら忙しいので、要点だけを見る
マネジメント特化なら、リソースを見る
ナレッジマネージャーなら、ノウハウを提供
計画のズレを重視するマネージャーなら、計画策定段階が大切
計画より今の動きを重視するマネージャーなら、担当が抱えている課題を解決する


マネージャさんといっても、すごく個人差がある

差がでるのは、問題解決力であって、
企業全体が順調で売上がどんどん上がっている企業では、誰がやっても同じとまでは言わないがマネージャ差はそれほどないと思う。

また、企業起点のマネジメントなら、数字だけの問題になるが、
顧客起点や顧客満足を向上させるためのマネジメントなら、そこには同じ答えはない。

一番重要なことは、リソースの管理、
つまり、プライオリティをつけて、優先的にやること、後回しでもいいことを的確にできることになる。




現場実践型マネージャーを協力に支援

現場で強かった人がマネージャーになると、とたんに元気がなくなり、本来の実力を発揮できないという話しを聞きます。
それは、マネージャーとしての能力の問題ではなく、現場で実践してきたマネージャーが力を発揮できるだけの情報が手元にないことが原因です。
従来の時間帯別に表形式で書かれている営業日報では、何時から何時まで、どこで、何をしてきたかはわかりますが、
点の情報にすぎず、そこに書かれている内容を読んでも、全体の商談の流れや顧客の状況の変化はわかりません。
あたかも、現場にいるごとく情報を掴むことができれば、マネージャーは、今までの経験を生かして、
現場にどんどん指示を与えることにより、商談の契約率をあげていくことができます。




メールの日報は悪循環

日誌を記入している会社は多いのですが、その日誌を有効に活用している会社は少ないのが実情です。
営業担当にしてみれば、「日誌に書いても見ない、見ないから書かない」という意識が高く、
マネージャーも、「日誌を見ても状況は掴めないから、見ない」という悪循環に陥っています。
本当は、営業担当が足で稼いだ情報がすべて日誌に集約されており、日々の営業活動の内容を確認するだけで、
折角の情報がその場限りで有効に活用されていないのはもったいない話です。
ただ、活用したくても活用できなかったのには理由があります。
無駄な報告コストを減らしてマネジメントの質を向上させること取り組みをする。

・何をやったかより、その結果としての顧客の反応を残すことが大切
・報告そのものより、目的を持って商談をする方向に持っていく
・過去より未来、課題に対して、どのように対処していくか

誰に、何を報告すべきか

報告者は収益責任を負っているヒトにになります。


ダメな報告書

・相手の反応より、話した内容を報告するケースが多い
・話した内容は報告されるが、肝心の相手の反応について報告がない
・報告書の形式が明確でないため、ダラダラ書いてしまう



事実と推測を混在させない

報告では、事実と推測を分けて報告することが鉄則です。
「お客様が言ったこと」「あなたが見たこと」が事実です。
推測は、事実を踏まえて、あなたが考えたことです。
事実は一つしかありませんが、その事実に基づく推測は人によりまちまちです。
情報は他人が見るものですから、これらの違いを明確にしておくことで、見る側が見やすくなります。

つまり、数字ならウラを取る、情報なら根拠を見る必要があります。
そういう癖が付くことで、状況がより明確に見えてきて、受注予測などに正確性が出てきます。
さらに、報告するときも、これらを区別して、わかりやすい報告ができるようになります。


報告書の形式を変えて、マネジメントの連鎖を作る

報告コストと質の両立

まずは、いい素材が集まるように、報告書の形式を変えなければなりません。
マネジメントの連鎖を作るマネジメントの仕事は、マネジメントの連鎖を作ることです。
戦略が不明確であれば、最終ゴールが不明確になり、
最終ゴールが不明確であれば、小さなゴールが不明確になり、
小さなゴールが不明確であれば、活動計画が不明確になり、
活動計画が不明確であれば、日々の活動も不明確になります。
また、不明確なまま活動をしていれば、検証しても意味がありません。
つまり、見えない部分が、企業内には、たくさんあるのです。
そうであれば、マネジメントをしていないのと同じです。
まずは、この連鎖を作って、共有することからはじめることです。


時間を掛けずに的確でわかりやすい報告書を作る

商談の報告のポイントとは
・キーマンが出席したかどうか
・深く耳を傾けたことはなにか
・質問されたことはなにか
・顧客は何に不満を持っているか
・何が障害になっているのか
・自社にとって悪い情報は出ていないか
・支払が遅れているらしいなど危ない情報はないか
・新規事業計画などの今後の売りに繋がる情報はなかったか


活動が上手くいったときの報告

振り返ってみると、活動がうまく行ったときは、多少時間をかけても情報をきちんと整理していたのではないでしょうか。
逆に失敗したときは情報を整理仕切れていなかったのではないでしょうか。
報告は情報を整理するために、とても役立ちます。
活動を整理して報告することで、報告に費やした時間が、これからの活動で生きてくるのです。
頭の中でもやもやしていることも、書き出してまとめてみると整理できた、ということが少なくありません。


1行にまとめるノウハウとはなにか

担当は報告を書くため、必要なポイントを自覚して、それを聞き出す活動を行うこととなります。
また、予め設定された項目に入力するだけで、情報を多角的に整理、分析、活用できます。
顧客の関心事や疑問点、不満、抱えている問題などポイントを押さえた情報が、
書き込む手間なくリアルタイムに出し、これを分析、顧客への提案をまとめるなど、次の一手に旨く反映できます。
あらかじめポイントを自覚して、的確に聞き出すような営業活動が行えれば、自然と一行でまとめて書くことができるようになります。



会議の生産性=会議コスト

会議は誰のためにするかと言えば、報告が欲しい人のためにある。
欲しい報告の内容が自動で届かないから、会議を開いて報告してもらう。
それが、そのまま会議コストに反映される。

報告のために、わざわざ資料を作成する時間を取る。
場合によっては、大量の印刷を行う。

会議中は、他人の報告には、自分には関係ないので、興味がない。
別に不思議なことではなく、当たり前かもしれません。

会議で聞かれることは、今月いくらいくか?
一番知りたい情報であるにもかかわらず、正確な数字が掴めない。
蓋を開けてみると達成できていない。
その場では、もうあきらめました言えずに、がんばりますとだけ言う。


報告中心の会議から作戦中心の会議にする

組織として効果的かつ効率的に成果を出すには、会議の変革も重要な課題です。
営業会議というと、すぐに、「あの案件はどうしたとか、今月いくら売上げがあがるのか」と、進捗状況の報告に終始しがちです。
仮に、具体的な話しを行ったとしても、状況が見えていない状態で行われるので、
推測の議論が先行し、時間は長くなるし、結局結論が出ないケースが多く存在します。
システム導入により情報共有のためのレポートラインが確保されたわけですから、当然、会議の意味も変わってきます。
「会議出席者は情報がすでに頭に入っている」ことを前提に議題が組み立てられます。
そのため報告や連絡は最低限となり、意見交換の場、コンセンサスの場、意思決定の場としてより目的的な付加価値の高い会議にすることができます。
たとえば、情報は入手が困難な情報をどうやって入手するか?
誰かが議題に挙げれば、なんかしらの答えが出てくるはずです。
知恵を借りる場として会議が変わっていきます。
なお、マネージャーが実感する会議は、やっぱり顔を合わせないと、わからない、見えないがある。
ということも事実です。
それだけで会議という場を設定している場合もあります。
生産性云々の話からみえるとダメなパターンですが、ダメはダメなりに必要なことがあるのです。
他でがんばるとして、この手の会議もアリです。


「がんばります」のウラをとる

日々の情報の蓄積から、複数の切り口で受注予測の分析ができるようになります。
たとえば、受注月別、見込別、担当者別などで受注予測を見ることができます。
今月だけでなく、今月以降発生している案件についても、すべてその状況を確認することができます。
状況が見えるようになることで、目標を達成するために、必要な手を早めに打つことができます。


受注予測は希望であってはならない

マネージャーであれば、間違いなく、受注予測が知りたいはずである
受注予測、今月の着地が見えれば、その状況に応じた手を早めに打つことができる。
これが、できるマネージャーの共通点だと思います。
しかし、一番知りたい情報であるにもかかわらず、正確な数字が掴めないことが多い。
経験や勘で行われていた受注予測は、予測というより、期待を込めた希望だったりして、
蓋を空けてみると、思うような売上が達成しないことが多々ある。

どのような情報が、あれば、受注予測が正確にすることができるか?
その情報が集約してくる情報化をしたいはずである。

まあ、それらの情報が全部揃ったとして、デキルマネージャーの受注予測とAIが行う受注予測のどちらの精度が高いのか?
そんなことも、気になるところではありますが、
まずは、情報を揃えてないと、その先に進むことはできないので、そこから着手していくことがスタートになります。


受注予測に必要な要因
・商談を開始してから、どれくらい時間が経過したか(経過日数)
・商談がどれくらい進んでいるか、どのような状況にあるのか
・顧客の状況は
・納期はいつか(納期)
・競合がいるのか(競合の有無)
・市場動向はこれらの要因にもとづき総合的に予測することが必要です。
で、受注予測を見ながら、予算が達成されていない営業担当者がどのような顧客や案件を抱えているのか把握し、
さらに今までどのような商談をしてきたのか、過去の商談履歴などを参照しながら、
営業担当者と一緒に何が原因になっているのか検討し、
「この顧客は、このように攻めてみたらどうか」と、具体的にアドバイスしていかなければならない。



数字の先にある状況から、アクションが起こせますか

予算を達成していない担当者を呼び出しては、「もっとがんばれ」とハッパをかけていたのではないでしょうか。
具体的にどうすれば売上を達成することができるか?
具体的な指示がなければ意味がありません。

数字の先にある状況が見えますか?
状況が見えたら、ダメな理由がわかりますか?
ダメな部分で対して、次の一手がわかります?
次の一手を打つタイミングがわかりますか?

これが、現在追いかけている案件の今日、明日にやるべきことからスタートして
将来を踏まえて、1週間以内、1か月内、半年以内にやるべきことがわかり
数が多くすべて出来ないのであれば、優先順位を決めて
逆にやらないことが何かを明確にしておく

何が障害になっているのか見極める

商談が先に進まない理由を掴んでいますか?
お客様側の理由と社内の理由があります。
担当者が何が障害になっているのかわかっていれば、それは障害にはなりません。
障害は、担当者が以外の目で確認することが必要です。
つまり、マネジメント側の仕事になります。
・本音を聞けていない
・誰が、どのような理由で反対しているのかわからない
・決定を遅らせている原因がなにかわからない
・競合の動きをつかんでいない
・購買の判断基準が不明確になっている
・想定している予算内の提案になっているのか
・顧客の望んでいるタイミングで動けているか
・性能、機能要求に問題はないのか
・課題に対する解決策が適正なのかそして、障害になっている理由は何か、判明したら早期に対応を打つ。
また、阻害理由が明確にわかるような報告書を作成するように変えていきます。


見込みのあるところも、ないところも同じ営業をしている

見込みのない顧客ばかりに営業していると、
忙しく働いているのに成果に結びつかないという悩みになります

いい線まで行っても、最終的にダメになるケースが多いと思っているので、
なかなかその原因を自分で掴むことは難しく、
それは単に見込みの低い顧客ばかりを相手にしているが原因です。

では、見込みの高い顧客に当たるのは、運なのでしょうか?
それは、麻雀で勝てるひとは運がいいからですと言っているのと同じかと思います。

見込みの低い手は、最初に切る
常にタイミングを探っている
つまり、この2つができるということは、
常に相手の状況を把握して、それに対して最適な手を打てるということだと思います。

どんな視点で、商談相手の状況を把握しているか?
一言でいえば必然性があるかどうかなんだと思います。

こうだから、こう、そうなったら、次はこうなる
なので、最後は、こうならざるおえない。
このような必然性が、商談相手にあるかどうかです。

わかりやすい例で言えば、
社長が、いついつまでにやれと言っている
予算は、〇〇円ぐらいを考えている
というる商談相手なら、
いくつか提案をもらったうえで、どの提案を選ぶかだけで、
社長の気が変わらない限りは、誰かが受注することでしょう?

しかし、担当者がなんとなく興味を持っていることで、
自分が納得して、価格的に問題なさそうなら、
社内稟議に掛けて、さらに最終的に経営者の承認を得て
という状況なら、その商談は途中で消えてなくなることの方が多いでしょう。

必要以上に時間が掛かっていれば原因がある

あるステップに必要以上時間をかけていないかチェックし、必要以上に時間がかかっていることがわかれば、
それはなぜかを知ることで、次のステップに進むことができます、 たとえば、何度も提案をしているのに、いい返事が頂けない。

その阻害要因を掴み、組織的に対応することで、次のステップに進むことができます。
また、一度見切りをつけて、次の顧客に移るのも一つの手になります。
これらは、それぞれのステップに目標商談回数や時間等を設定することにより、見えてきます。
このような標準化がされていないと、いつまでもだらだらと商談を続けてしまいます。


マネージャーの生産性

マネージャーの役割は、部下、もしくはチームメンバーの生産性を上げること。
生産性が低い部分を見つけ出し改善していくこと。

画一的な仕組みを作る方法もあるだろうし、
それぞれの状況に応じて対策を講じていく方法もあるだろう。


マネージャーだって困っている(鉛筆なめなめ)

できるマネージャーとは、自らの目でマーケットを見て、自らの頭で戦略を練り、率先して実行できる人です。
つまり、過去売上を上げてきた営業です。
自分で動けるのは、状況を全部把握できているからです。

そのようなマネジメントは、
従来は管理職と言われていたように、一人一人の営業の行動を把握して、
「予算の達成がされていなければ、ハッパを掛ける」「営業がさぼっていれば、叱る」つまり営業の行動を管理することが仕事でした。
そして、営業がサボらずに働いてくれれば、それはそのまま売上げにつながっていたからだと思います。

マネージャーは、管理ではなく、営業をマネジメントしなければなりません。
営業のマネジメントは、5つのマネジメントに分けられますが、それらについて、何をどのようにマネジメントするか?
売上を上げることを得意として来た人には、また別世界に見えてしまうわけです。



マネジメントのゴールはアクションを起すこと

動いてなんぼ。
議論ばかりしていても売りにはならない。
プランを実現させるためのリーダーシッププランがない、すなわち目標がなければ、リーダーシップとは言わない。
単に信頼されているよい人である。
できるマネージャーの定義自らの目でマーケットを見て、自らの頭で戦略を練り、率先して実行していけるヒト。

信頼関係は成功体験を共有することで生まれる

リーダーからの適確な指示で、営業担当も目的が達成できれば、
そこに信頼関係が生まれます。
信頼関係ほど、強い組織はありません。


単に信頼されているよい人とリーダーシップの違い

アクションと結びついてないものはマネジメントとは言えない。
マネジメントのゴールはアクションを起すこと。
動いてなんぼです。
議論ばかりしていても売りにはなりません。

プランを実現させるためにいるのがマネージャー。
プランがない、すなわち目標が不明確であれば、リーダーシップは発揮しようがありません。
それでは、単に信頼されているよい人にすぎません。
目的が不明確なら、まずは、その目的を自分で作る。
作った目的に対して、まわりのコンセンサスを取る。
それがリーダーシップの第一歩になる。



より多くの営業マンを統率する

マネージャーが扱える営業マンには限界があります。
通常は、マネージャーが管理できる営業マンの適正人数は、5人程度と言われています。
それがピラミット組織を支えている理由にもなっています。
なんとかしたいと考えていても、実際には時間が足りません。
マネージャーも商談に出ていることはもちろん、出張や会議などやらなければならない仕事がたくさんあります。
一人一人の営業マンの面倒を見ることは時間的にも無理があるのです。
そんな環境の中で何を積極的に行うためには、やはり必要な情報を瞬時に引き出せる情報化が役に立ちます。
空いた時間にまとめて見たり、顧客別に今までの商談履歴を見たり、必要なときに、必要な情報を見ることで時間を有効に使えるようになります。
また、指示したい営業マンが外出中であっても、電子メールを入れておくだけで、充分コミュニケーションができるようになります。
また、報告をもらうだけの会議や事務処理が減りますので、時間的にも余裕ができるのではないでしょうか。
時間を有効に活用できるだけでなく、欲しい情報がすぐ見れるなど、統率できる営業マンの数も増やすことができます。


マネージャーが扱える営業マンには限界があります

営業マンの行動を見ようとすればそうですが、お客様の動き、特に重要な動きを見逃さないという意味では、情報化は威力を発揮します。
会議などやらなければならない仕事がたくさんあります。
何とかしたいと考えてはいても、実際には時間が足りません。
一人ひとり部下の面倒をみることは時間的にも無理があるのです。



行動を見るのではなく、顧客のニーズと戦略を見る

営業の行動ではなく、顧客の状況を掴むこと。
営業の行動だけでなく、営業が抱えている一件一件の顧客の状況を把握していなければなりません。
営業に指示を出すことは、顧客ごとにどのようにアプローチしたらいいかです。
顧客の情報が無くて、このような指示を出せるはずがありません。
現場で強かった人がマネージャーになると、とたんに元気がなくなり、本来の実力を発揮できないという話しを聞きます。
それは、マネージャーとしての能力の問題ではなく、現場で実践してきたマネージャーが力を発揮できるだけの情報が手元にないことが原因です。

おそらく、マネージャーごとに欲しい情報は違うと思います。
しかし、報告書をシステムに置き換えてしまうと、全マネージャーが同じ形式の報告書を使うことになります。
マネージャーごとに違う報告書を使えるようにするなど、そこまでやる必要があります。
最低限でも、次のような内容を報告してもらわないと、商談は見えてきません。
・情報源のチェック
・面談者のチェック
・書いてある内容のチェック
・顧客の反応のチェック
・優先順位のチェック
・解決方向性のチェック