営業部門の情報化とは

同じ道を通るのにカーナビは見ないでしょう。
「新しいところにいく」「道に迷った」「現在位置がわからない」「渋滞しているので他の道を探したい」時にカーナビが非常に便利です。
今の営業って、こんな混沌としているような気がしませんか?
昔、通った成功の道がなくなっていませんか?

地図の中身を作るのは、会社です。
勝手に地図は出来ません。
誰が地図を作る必要があります。

営業の情報化は、地図を作るようなものです。
手順とゴールがわかるようにしなければなりません。

メールの日報は悪循環

メールで日報をやりとりしている企業はすごく多いのですが、それは悪循環です。
しかし、変われません。
これを変えることができる人がいないかです。


デキル営業ほど、営業の情報化の投資効果に懐疑的

お客様という「人間相手」中心の仕事ですから、いたしかたないと思います。
成績優秀な営業担当ほど「情報システムには懐疑的」だというのもうなずけます。
営業は1対1の世界だから、システムは関係ないと思っています。
そのため、デキル営業ほど、情報化がスタートしても、ほとんど使わない。


ビジネスリテラシーと情報リテラシー

システムを使わなくても支障が無ければ使わない。
空き家は傷みが早い。
多額のコストを掛けて作ったシステムがそのまま腐っていく。


部下の置かれている状況を把握する

これ全部を正確に把握するには、システムがあると便利。
システムとは、そういうものである。
勝手に売上を上げてくれるとか、そういうものではない。

・現在進行中の顧客
・クロージング近い顧客
・直近に動きがありそうな顧客
・将来のために戦略的に攻めておきたい顧客
・全くの新規先
・止まっている新規先
・既存客
・ご無沙汰している既存客


過去、現在、未来を共有する

顧客に関する過去、現在、さらには、そこから推測される未来まで共有する。
・役員が出向くと顧客も安心して話してくれるが、その内容が記録として残っていない
・チームメンバーが面談した内容を活動記録として残す
・担当の活動情報に紐付けてコメント、アドバイスを残す

顧客対応した活動はすべて記録に残す
それが、いつでも見れるようにする。
IT化はここから始めたらいい。



営業の情報化とは

入力が面倒、メリットがない、知りたい情報が取れない

営業担当が嫌がる情報化。
つまり、情報の入力者が嫌がるシステムは成功しない。
バランスが悪いシステムは、継続性がない。

具体的には、
情報が売上げにつなげること
作業のシンプル化して時間を短縮すること
情報がつながっていること(地図にまとめる)
情報から新たな市場やニーズを発見することができること

スマホ1つで情報化が可能な時代
システムはクラウドで構築して、そのクラウドにはスマホでアクセスする
どこに居ても、情報のアクセスできる

店舗のレジだって、レジ周りの配線の多さに気にならないだろうか
本来は、無線でクラウドにつなげて、すっきりなレジになるとともに、
ボタンひとつで、様々な情報や機能のアクセスできるはずである

営業部門の情報化の目的

もともと営業マンは、顧客を個客として対応しています。
情報化が目標とするところは、組織としても個客として対応できるようにすることです。
では、組織的な営業はどのようにすれば達成できるのでしょうか。
まずは、指導力のあるマネージャーが営業マンに積極的に働きかけを行うことから始まります。
マネージャーは、報告をもらわなければ始まりませんが、報告をもらうことが仕事ではありません。
報告の内容から次の手を営業マンと一緒に考えることが仕事になります。
マネージャーの手元に、考えることができるだけの情報がいつでも見れる環境を用意する。
自分のパソコンやスマートフォンからすべての情報を見ることができる。
情報が手元にあれば、あとは知恵を出すだけです。


システムに営業ノウハウを組み込まない

営業に必要なのは、システムではなく、仕組みです。
システムを使うから売上げがあがるのではなく、仕組みを作るから、売上げをあげていくことができるのです。
つまり、このシステムはダメだからといって、システムを変えるというのは本末転倒です。
いくらシステムを変えても、また失敗します。
一番厄介なのは、特定の営業ノウハウが組み込まれているシステムです。
そもそもノウハウは継承することができないという本質的な問題を抱えています。
いくら使い続けても効果が出るはずがありません。
そのような、システムは、直ぐに使うのをやめるべきです。


営業マンの行動ではなく、顧客の状況を掴むこと

従来は管理職と言われているように、一人一人の営業マンの行動を把握して、
「予算の達成がされていなければ、ハッパを掛ける」「営業マンがさぼっていれば、叱る」つまり営業マンの行動を管理することが仕事でした。
そして、営業マンがサボらずに働いてくれれば、それはそのまま売上げにつながっていました。
マネージャーは、営業マンの行動だけでなく、営業マンが抱えている一件一件の顧客の状況を把握していなければなりません。
営業マンに指示を出すことは、顧客ごとにどのようにアプローチしたらいいかです。
顧客の情報が無くて、このような指示を出せるはずがありません。
現場で強かった人がマネージャーになると、とたんに元気がなくなり、本来の実力を発揮できないという話しを聞きます。
それは、マネージャーとしての能力の問題ではなく、現場で実践してきたマネージャーが力を発揮できるだけの情報が手元にないことが原因です。
従来の時間帯別に表形式で書かれている営業日報では、何時から何時まで、どこで、何をしてきたかはわかりますが、点の情報にすぎず、
そこに書かれている内容を読んでも、全体の商談の流れや顧客の状況の変化はわかりません。
あたかも、現場にいるごとく情報を掴むことができれば、マネージャーは、今までの経験を生かして、
現場にどんどん指示を与えることにより、商談の契約率をあげていくことができます。



情報を利益につなけること

利益と言っても3つある。
短期利益、中期利益、長期利益。
まず、その区別をしっかりすることである。


情報は資産となりえるか?

資産の定義は売ることができること。
その情報は売れるか?、お金を払っても欲しい情報なのか?

情報を溜めるだけでは意味がありませんし、時間とともに価値が減少していきます。
資産であれば償却するように、情報も古い情報は捨てて、新しい情報を追加していかなければなりません。
それを繰り返すことにより、はじめて情報は資産になりえるのです。
そのために膨大な情報をどう整理して活用するの仕組みを提供します。

古い情報を確認しにいくならだけなら簡単な営業行為になる。¥
あの件は、進捗があったでしょうか?だけ確認すればいい
見込み案件としていたものが、実はすでに無くなったというのはよくあることです。

情報はお金を生むか?

情報を溜めるだけではお金は生みませんが、最適なタイミングで情報は交換することでお金を生みます。
つまり、顧客と情報を交換することでビジネスになり、社内で情報を交換することが企業力を増していきます。
情報をお金に変える作業を全社員で行うのことが経営のための情報化になります。

提供する情報が用意され、情報を提供するだけでよければ、デキル営業じゃなくも可能。
営業は、情報の交換活動とみなすことで、可能性が広がり、それが新営業力になっていきます。
→★できそうと思えば、みたいなものをたくさんかけるといい

売るまでの情報化が営業部門の情報化になる

今までのコンピュータが得意としていた事務の効率化、事務コストの削減は、売ったあとの処理になります。
営業部門の情報化は、売ったあとの処理ではなく、売るまでの処理、どうすれば売れるかという目的で情報化するものです。
それは、発想や閃きを支援したり、シミュレーションしてみたりと、社員間のコミュニケーションの道具として、営業マンのあらゆる活動を支援するためのものです。
扱う情報も、数値情報だけでなく、文字や画像情報、音声など、いろいろな情報を扱うことになります。
すでに簡単に、すぐに出来るネット環境は揃っています。


自社の付加価値情報を定義する

欲張らないシステムという説明をしましたが、簡単にすればいいということではありません。
簡単なゆえに必要な情報が見れないなど、意味のないシステムになってしまっては、失敗です。
情報を構築するにあたって、最初にしなければならないことは、情報化の目的を明確にすることです。
「なぜ、情報化を行うのか」その目的を明確にすること。
営業部門の情報化は、「売上アップ」が目的になりますが、売上アップをするためには、それぞれの企業の考え方や方法論があります。
さらには、使う人の立場により、システムの目的も異なります。
経営者、マネージャー、現場では、それぞれ見たい情報が違うはずです。
また、月始、月中、月末でも、見たい情報が違うはずです。
だからと言って、繰り返しになりますが、たくさんの入力項目を作っても、
入力するのがたいへんなだけで実際使われない項目が多く、だんだんと入力しなくなってしまいます。
これらの考慮しながら、まずはシステムの目的を明確にして、設計することが大切です。
設計にあたっては、これらすべて頭で整理して、完璧なものを作ることは至難の業です。
そのため、目的を1か2つに絞り、その目的を達成するための絞ったシステム構築をお勧めします。
また、どうすれば売上げがあがるのか、誰も正解は持っていないという現実問題もあります。
まずは、仮説を立て「こうすれば売上げがあがるはずである」「そのためにはこのような情報を管理しなければならい」と考えながら、
実際に小さなシステムの運用を開始し、その効果を検証(実際に売上げがあがったか)し、
その結果をフィードバックしていく仕組みを作るこで、使用しながら、徐々にシステム自体も拡張していくことです。



何のための情報化か、目的を明確してから設計する

目的が明確でないと、現場は混乱するだけ。
また、目的が営業の全員に理解され、納得が得られていないと、
現場からは「手間だけが増えた」との声が溢れるだけ。
営業の情報化は、他の情報化と異なり、スムーズには進まない。


営業部門の情報化の状況

システムは人間性や感動を与えることができて初めて成立します。
どうすればシステムに人間性を持たせることができるのか、感動を与えることができるのでしょうか。
営業部門の情報化はこれからが勝負です。


競合会社の情報化を知っているか?

あなたの競合が真剣に情報化に取り組み仕掛けてきたら、どうでしょうか?
10年前ならまだしも、昨今の情報化による施策は、やり方によっては強烈なはず。
最初から成功しないからもしれないけど、そのチャレンジは、必ずどこかで身を結ぶ。



情報化を導入すれば営業は強化されるか

Tの部分だけじゃ強化されない。
Iをどう人間が料理をするかが重要。
情報システムを導入すれば革新が進むというほど、営業は単純ではありません。
情報システムを既に導入している企業では、「使い勝手が悪い。
入力の手間ばかりが増えた。
何の役に立っているのかよくわからない。
」といった不満の声が聞かれる例が多いといわれています。
これは、「業務的な活用方法が分からない」「システムが使いこなせない」というリテラシーの問題から、
思い思いの使われ方がなされ、組織としての成果につながっていないという運用面の問題迄、様々な原因が考えられますが、
突き詰めていくと「導入の目的が不明確」であった点に起因する例が多いようです。
「情報システムをいれることが目的ではない」ことを認識してください。

繋がっていないシステム

バラバラにある情報を顧客をキーに集約化、一元化すること

紳士服を購入した人が、別の売場で家電商品を購入しても、バイヤーや売場担当者はこれらの情報を一度に見ることはできません。
もちろんダイレクトメールの送付も別々です。
顧客管理のデータベースが、売場によって別々に管理されているのです。
ひどい例では、売り場や地域により、再度会員にならなければならないケースもありました。
顧客は喜んで再度会員手続きをして、バラバラのカードを持つようなことをするでしょうか。


カードの入会を勧誘しておきながら、審査結果がNOだった。
勧誘の顧客名簿システムと審査のシステムがバラバラに運用されていたためです。


なぜ、情報は分散してしまうのか?

共通の目的の上で、情報設計をしていないから。
情報は一箇所で集中管理することです。
そして誰でもがその場で更新や追加しやすい環境を用意することです。
一箇所に集めることにより、バラバラに散在している情報が利用しやすくなり、利用されることで更新もされるようになり活きた情報になります。
さらに、それらの情報は、顧客に紐付けて一元的に蓄積する。
この紐付けるということが重要になります。
すべての情報が顧客を起点につながっている状態です。
ゴールは、顧客の過去、現在、未来をつながっている状態です。
・売上と活動を紐付ける
・売上と活動と提案を紐付ける
・活動と周りから付いたコメントやアドバイスを紐付ける
・顧客別の目標と進捗を紐付ける
・定性情報と計数を紐付ける(構造データと非構造データ)
・顧客担当者とチーム担当者を紐付ける
・過去と現在を紐付ける逆に紐付ける必要のないものは、フローとストックで情報を区別した場合に、一度利用すれば必要性が低くなるフロー情報です。
・スケジュール
・売上速報
・各種の更新情報などを通知



欲張らないシステム

欲張らないシステムというのは、簡単にすればいいということではありません。
簡単なゆえに必要な情報が見れないなど、意味のないシステムになってしまっては、失敗です。
情報を構築するにあたって、最初にしなければならないことは、情報化の目的を明確にすることです。
「なぜ、情報化を行うのか」その目的を明確にすること。
次に、その目的を達成するための方法論を考えること。
この方法論は、それぞれの企業の状況により異なります。
さらには、立場により、システムの目的も異なってきます。
経営者、マネージャー、現場では、それぞれ見たい情報が違うはずです。
また、日々、週末、月中、月末でも、見たい情報が違うはずです。
こうやって考えていくと、たくさんの入力項目が出来上がり、複雑になっていくものです。
これは、これで必要な作業かと思われますが、そうでなければ、実際に出来上がったシステムは、
入力するのがたいへんなだけで実際使われない項目が多く、だんだんと入力しなくなってしまいます。
必ず入力しないと仕事が出来ない業務システムではありませんので、そのままホコリをかぶることになります。
最後に、全体最適化、3つのバランスの視点から、優先順位を決めて、削れなくなるまで、機能を削ることシンプルなシステムにすることが成功への近道です。
シンプルにするためのプライオリティー基準
・ないと仕事がまわない機能
・使えば成果が大きく変わる機能
・あれば便利な機能






コンピュータで営業情報を管理しなかった理由

なぜ、今まで営業の分野でコンピュータの利用がされていなかったのでしょうか。
いくつか理由が存在すると思いますが、使う側の立場つまり営業マンの立場から考えると、次のような問題がありました。
・情報を入れにくい紙やFAXなら簡単に扱うことができますが、コンピュータではそうはいきません。
コンピュータの操作が難しかったことやコンピュータに仕事をあわせなければならないなど、紙のように融通が利くものではなかったことがあげられます。
また、扱える情報が、数値や文字が中心で、入力できる情報も限られていたので、営業マンが扱う情報をすべて管理することができませんでした。
・入れなくても営業活動に支障がない情報は個人で管理されていました。
営業マンの手帳にすべての情報が書き込まれていました。
それらの情報をとくに組織として管理しなくても問題はありませんでした。
・情報を持ち運びができない紙ならば、持ち運ぶことができますが、コンピュータに情報が入っていると持ち運びができません。
使いたいときに、使えないのであれば、役に立たないだけでなく、情報を入れる手間だけとられ、かえって生産性が落とすことになっていました。
・必要なときに使えないどこに必要な情報があるのかわからない。
コンピュータやネットワークの中を自由自在に検索して、必要なものを探しあてるには、相当のスキルが必要とされていました。
また、情報システム部に依頼しても、結果が出てくるまで、相当の時間がかかってしまい、結果が出たときはすでに必要のない情報になってしまうことすらありました。




導入した営業システムが失敗して降格

そのシステムを導入したことで、いくら売上に貢献できたのか?
システム投資以上の効果が得られたのか評価する。
もし、効果がなければ、システム導入責任者を降格させる。
これだと、誰もシステム導入責任者になりたくないですね(笑)
いつまで経っても、営業の情報化は進みませんね。
旧態依然のままの営業組織ですね。




理論先行だけじゃ強くなれない、とにかく実際に動く人が必要

必然性の創出。
やらざるおえない状況を作り出すこと。
この状況が出来れば、自然と人は動く。
つまり、君にしかできないという必然性を作る。
強制よりは、やらざるおえない必然性を作る。
それだけで、充分である。
必然性とは、その人だけしかできない役割を作ることであり、本人がやらない限り、誰も、その役割を担ってくれない分野を作ることです。
つまり、人に仕事を割り当てるのではなく、仕事に人を割り当てる。
仕事を中心に割り当てるというのは、仕事が明確になっていなければ成立しない。
従来これらは営業企画やマーケティングが担っていた。
体系化したり、施策化したり、特別なスキルを必要としていた。
彼らのゴールは、仕組み作りにならざるおえない。
また、仕事を明確にしたただけでは、売りには結びつかない。
つまり理論先行だけじゃ強くなれない、とにかく実際に動く人が必要。
ダメ営業が担う必然性を作ることに他らない。





CRMはシステムじゃない、新しい仕組み作りだ

ハサミも使っているうちに切れ味が悪くなれば研いだりするように、
新しい仕組みも使いにくい箇所や追加して欲しいところなどどんどん研いでいくべきです。




CRMには構想力が必要

「構想力」とは目に見えないものを見えるようにする力のことである。
この構想力がCRMには欠かせない。
つまり、「売上」というのは、すごく複雑な要因の上に成り立っている。
商品がよかったとか、営業の売り方がよかったとか、プロモーションが成功したとか、たまたまとか、というわけで、わかりずらいわけである。
CRMは、それを情報化の上で置き換えるものだから、わかりずらいものをわかりやすく目に見える形に置き換える力が必要になる。




CRMに最初から正解はない。

CRMが乱立しすぎた感があるそんなに簡単に売上げなんてあがるわけないじゃん。
企業競争力なんて付くわけないじゃん。
あのアマゾンだって、ようやく黒字化だけど、それまでにどんだけ投資したと思っているの。
コスト優位性、価値優位性のいずれかがなければ、短期はいけたとしても、長期ではダメでしょ。
その企業のあるべき姿に照らして、どのような仕組みが必要なのか、相談しながら構築していくべきもの。
CRMの情報化化とはそういうものだと思う。




CRMは必要か

ビジネスを考える上で、まずは顧客、自社のリソース、競合を見なければなりません。
つまり、CRMが自社にとって、必要あるか、ないか判断するためには、顧客、自社のリソース、競合を見なければなりません。
満足を望まない顧客はいないでしょう。
どのような満足を与えることができるのか、また、競合が顧客対応力の再構築に真剣に取り組んでいたら、どうでしょうか、どうやって、その競合に勝ちますか?
全く違う分野から、情報化を武器に新しい競合が出現するかもしれません。




意味がないCRM

導入前に考えて欲しいこと。
導入後であれば、見直して欲しいところ。
CRMの情報化投資は、費用対効果の測定が難しいといわれている。
売りが効果になるが、その売りが情報化の貢献なのか、違う要因なのか明確に判定することが出来ないからである。
但し、次のようなCRMを導入してしまえば、間違いなく効果は出ない。




守りのCRM、攻めのCRM

売れている、急成長中である企業であれば、CRMはいらないと言えるだろう。
今のやり方がベストだからである。
企業30年サイクル説それぞれの攻めと守りのバランス




100企業があれば、100のコアコンピタンスが存在する

CRM/SFAの目標は平たく言うと3つに分類できます。
貴社が目指しているCRM/SFAはどこに当たるのか?
再度確認していただくことで、今まで見えなかった課題を発見することができるかもしれません。
(1)望んでいる営業スタイルに近づける顧客の高いニーズに応えるために、
個人だけではなく、チーム営業、組織の知恵で対応し、より高い付加価値と顧客満足を獲得するためのCRM/SFA。
(2)今まで出来ていなかった営業活動、マネジメントを強化する本来やるべきことが出来ていない。
それらを明確にし、それを改善するためのノウハウを組み込み、それぞれの担当者が役割に応じたスキルアップと営業生産性をアップするためのCRM/SFA。
(3)個人の利便性、効率を追求するとにかく社内事務作業を簡便化、効率化する。
それにより、浮いた時間を、より多くの時間を顧客や商談、マネジメントに費やすことができるようにするためのCRM/SFA。
バラバラにある情報紙の情報を、活用
・共用
・再利用するのは難しい問題は、各種資料・システムにバラバラに情報があったり、紙で蓄積されているために使い勝手が悪い点にあります。
報告資料を1時間かけて作成したが、50分は色々な資料から転記する時間だった。
日誌や活動記録で毎日多くの情報をレポートしているが、後で見返すことは殆ど無い。
朝から書庫で古い資料ファイルを調べていたら、いつの間にかお昼になっていた。
各担当者の材料を集計していたので、午前中は外訪活動ができなかった。


何のための情報化化か、目的を明確してから設計する

CRMの前提である「営業をどう変えたいのか」という明確な方針がなければダメです。
また、そういった目的が営業の全員に理解され納得が得られていないと、「手間だけが増えた」との声が溢れかえる事態になりかねません。
重要なのは、営業を取り巻く環境の変化に営業担当が的確に対応できるように、必要なサービスをタイムリーに提供できる“仕組み”を構築する点にあります。



「勘」「根性」「経験」の否定からスタートしたSFA

SFAが目指したものは「情報的」「科学的」な営業です。
営業に科学を持ち込むという期待からスタートしました。
時代は、ようやく営業担当1人に1台のPCが配れれるようになり、
名刺にはメールアドレスが記載されるようになった時代です。



SFAに対する期待効果だったもの

1つ目は、かつて生産、物流、事務に起こった、生産性の向上、効率化の波を、営業にも取り入れる動きから来ているものです。
よく言われるのは、従来型の「勘」「根性」「経験」の営業から、「情報的」「科学的」な営業へ、
さらに「ネットワーク」「コラボレーション(協動)」「組織的」な営業へ、その営業スタイルの改革が求められていることです。
つまり、「営業分野の生産性の向上」及び「顧客満足を向上」を実現させる切り札として期待されているからです。

鉄道や自動車がビジネスに大きな変化をもたらしたように、
コンピュータもビジネスに大きな変化をもたらそうとしています。
情報化社会では、情報に乗らないことは、鉄道や自動車に乗らないで生活するのと同じことです。
営業は、情報システムと関係ないなどといつまでも言っていられません。
この情報化の波に乗り遅れてしまったら、二度と追いつくことができないかもしれないのです。
このような情報化社会の到来が情報化投資に拍車を掛けており、会社の要である営業の情報化に脚光が注がれています。


効率よく行き先にたどり着く(近道)

効率と生産性

地図を持たないでドライブに出かけてしまえば、目的地に着くために試行錯誤を繰り返し時間はとめどもなく掛かってしまいます。
ドライブだったらのんびりすることもできますが、ビジネスではそうはいきません。

限られた時間でいかに目的地にたどり着くかという時間の制約の中で最も効果的な営業のあり方、営業の生産性を上げるにはどうしたら良いかに着目しています。
日々の営業活動の情報化をベースに、市場・技術動向、競合他社の状況分析、営業方針、重点取扱商品、前年予算達成度などをデータとして蓄積し、
その情報を有効活用すること、さらには、営業のプランニング、商談ステップ管理、営業活動の検証などの考え方を取り入れることで、
営業の効率アップに役立てるのです。


この道で間違っていないか随時確認する(検証、軌道修正)

進捗管理→次の一手

ゴールに対していまどれくらい進んでいるのか、
営業であれば、営業日報という形で報告されているものですが、
営業日報は、「今日は何件訪問した」とか「受注があった」などの結果にとらわれやすく、
「全体の中での商談がどう進んでいるのか」「クロージングできるのか」
「顧客の課題やニーズを満たす方向に向かっているのか」など、今までのプロセスや顧客の状況を知ることはできません。

忙しいマネージャーは、
方向性を見てるケースが多い。
間違った方向に進んでいないか?
営業が間違った方向に進んでいれば、それをマネージャーがチェックし、
早めに軌道修正できるような情報化を支援するものです。



地図があれば、初めての場所でもなんとかなる(ナレッジ)

ナレッジは質と効率を両立する

営業の地図が会社に置いてあり、誰でもがその地図を自由に見ることができれば、
営業初心者であっても、地図を頼りにゴールにたどり着けるかもしれません。
現実の地図は、すでにスマートフォンで実現されています。
営業の地図をスマートフォンで見る。
なんか、少し使ってみたい気がします。
そして、これらを利用し、改修を繰り返すことで、質の高い営業地図が出来上がります。

営業の地図を作るための営業情報は、社内に無いでしょうか?
すでにたくさんあるにも関わらず、それを地図として使えるようになっていないだけではないでしょうか?
情報があるにも関わらず、必要な情報がどこにあるかわからずに、なかなか情報を活用することができません。
そして、情報がデジタル化されることで、再利用が簡単におこなえ、作業のスピードアップも実現します。


伝言ゲームを卒業しましょう

報告コストの削減
伝達コストの削減

営業の情報をダイレクトに見ることができますので、伝言ゲームになることなく正確な情報が伝わります。
ダイレクト&リアルタイムで営業状況が伝わるだけでなく、支社内をはじめ、遊軍前線化担当者およびそのマネージャー、
法人新規担当者およびそのマネージャー、さらには、本部まで、すべての人が顧客をキーに集約して双方向でコミュニケーションをすることができます。
営業マンの情報をダイレクトに見ることができますので、伝言ゲームになることなく正確な情報が伝わります。
多角的に状況を見ることが必要になります。
多角的になればなるほど、状況を正確に伝えることは難しくなります。
必要な人に、必要な情報の整理が簡単にできますすべての情報を見ることは時間だけ掛かってしまうことになりかねません、
それぞれの立場において必要としている情報だけを見やすく表示し、さらに詳しい情報が必要であれば、
その情報を深く掘り下げたり、関連する情報を表示させたり、情報を組織で活用する仕組みが構築できます。



効率よく行き先にたどり着く

限られた時間でいかに目的地にたどり着くかという時間の制約の中で最も効果的な営業のあり方、営業の生産性を上げるにはどうしたら良いかに着目しています。
日々の営業活動の情報化をベースに、市場・技術動向、競合他社の状況分析、営業方針、重点取扱商品、前年予算達成度などを
データとして貯え、その情報を有効活用すること、さらには、営業のプランニング、商談ステップ管理、営業活動の検証などの
考え方を取り入れることで、営業の効率アップに役立てるのです。







マップに情報を埋め込め

Googleマップには、さまざまな情報が埋め込まれています
お店があれば、そのお店の営業時間から、写真、口コミなどあたりまえです。
営業の地図を作って、そこに情報を埋め込んでいく、その発想が必要です。
情報を蓄積しないのは、そのゴールが見えないからです。意味がわからないからです。
地図を埋めるという行為であれば、ゴールも意味も見えやすくなりませんか?
情報化を活用しようと思ったら、そのちょっとした工夫が重要で、そこはこだわるべきポイントになると思います。

また、会社には、すでにたくさんの情報がありますが、バラバラであれば使いものになりません。
情報があるにも関わらず、必要な情報がどこにあるかわからずに、なかなか情報を活用することができません。
これも、地図という場所に集約させていくことで、情報がどんどんつながっていきます。

さらに、地図であれば、自分が必要としている情報にたどりつくことも容易になります。
それが、地図のもっとも特徴的なメリットだと思います。
自分の行きたい場所が探せない地図は意味がありません。それは地図ではないのです。



地図で目的地を共有し、搭乗者で協動する(情報共有、現在位置を把握)

スマホの地図は、現在地と目的が常に表示されている

長距離のドライブであればドライバーも交代します。
ドライバが変更しても、地図があれば、地図にそって運転すれば目的地に達すことができますが、
営業の場合は、担当者が交代すると、挨拶から始まり前任者がすでに知っていることと同じことを聞いたりしています。
また、引継書なるものが存在しますが、とても充分なものではなく、実際はうまく機能していません。
あらかじめ、すべての営業活動を情報化されることにより、その情報を全員で共有できるようにします。
たとえば、担当者が変わったとしても、前任者の情報を引き継ぐことで、特に引き継ぎをしなくても、すべての情報を得ることができます。
また、個人の営業だけでは対応しきれない顧客の抱える固有の問題に対して、
組織全体で情報やノウハウを共有・利用することで、満足度の高い解決策を提供するための情報化を支援するものです。



CRM/SFAで目指した戦略(ある企業の事例)

・マルチチャネル体制へのシフト:コールセンター、店舗統合、バックオフィス集中化
・DBマーケを積極活用したキャンペーンヒット率の向上
・営業施策の効果測定
・キャンペーン管理→リード(見込客)管理マネジメント
・媒体と反応度合のデータ
・営業プロセスBPR
・徹底的な効率化によるサービスの向上
・LTV分析に基づくCRM
・営業、代理店との摩擦の回避
・顧客ニーズが顕在化しにくい商品特性発掘
・購買ヒストリーデータ(購買履歴)
・eコマース

これは、システムのパンフレットに書かれている内容をそのまま導入した感じです



日報は、誰に報告するかが重要

日報を記入している会社は多いのですが、その日報を有効に活用している会社は少ないのが実情です。
営業担当にしてみれば、「日誌に書いても見ない、見ないから書かない」という意識が高く、
マネージャーも、「日誌を見ても状況は掴めないから、見ない」という悪循環に陥っています。

報告は、報告を受ける必要があるから、必要で、これにはピラミット組織が大きく影響します。
日報は報告するためのものですが、報告して欲しいことをあらかじめ決めることで、
つまり、あらかじめ聞くべき内容を日報に項目に入れておくことで、
営業は、報告を書くために、必要なポイントを自覚して、それを聞き出すような営業努力を行うようになります。

もうひつは、上司だけではなく、
収益責任を担っている人、強い会社を作る人に対しても日報を送るようにすることです。
まったく、異なる視点で、その内容を見てくれます。


また、日報に対しては、フィードバックする。
フィードバックが行われない組織は、強い会社になれない。
スールする人には報告はあげても、あげなくても同じですので、そこで判断するのがいいでしょう。


日報は、り顧客の反応を報告することが重要

振り返ってみると、活動がうまく行ったときは、多少時間をかけても情報をきちんと整理していたのではないでしょうか。
逆に失敗したときは情報を整理仕切れていなかったのではないでしょうか。
報告は情報を整理するために、とても役立ちます。
活動を整理して報告することで、報告に費やした時間が、これからの活動で生きてくるのです。

ダメな報告書の例としては、
・相手の反応より、話した内容を報告するケースが多い
・話した内容は報告されるが、肝心の相手の反応について報告がない
・顧客の反応から、次回の提案や活動予定が書かれていない
・報告書の形式が明確でないため、ダラダラ書いてしまう時間を掛けずに的確でわかりやすい報告書にするためには、情報を分類して書く。
・商談内容の事実を書くところ(必須)
・考えながら書くところ(仮説とゴール)
・情報を蓄積するところ(直接商談に関係ない)
・フォローが必要なところ(裏方支援)収益に関連しそうなところを書く。
・キーマンが出席したかどうか
・深く耳を傾けたことはなにか
・質問されたことはなにか
・顧客は何に不満を持っているか
・何が障害になっているのか
・自社にとって悪い情報は出ていないか
・新規事業計画などの今後の売りに繋がる情報はなかったか





深掘るとはどういうことか?

顧客の戦略と違うものを提案しても違和感があるだけで。
同じ商品やサービスを提案するにしても、顧客の戦略により提案内容が変わるはずです。
つまり、お客様の状況により提案内容やお客様の関心事項は異なります。
そのため、顧客の戦略にあった提案をしなければ、どんなによい提案でも受け入れられることはありません。
まずは、顧客の戦略や方針を深掘ることが、強い会社の基本と言えるでしょう。
深掘るとは、顧客のビジネスを理解することになります。
もしくは、顧客の戦略を理解することである。
もしくは、数字が出来上がっているプロセスを理解することです。
・事業プロセスを分解して深掘る
・ニーズの背景を深掘る
・経営者に価値観や哲学まで踏み込んで深掘る
・キーパーソンの考え方や仕事のやり方を深掘る
・他社との取引状況のなぜを深掘る深掘るプロセスとは、具体的に何か?
・過去の実績を見る
・現在の活動履歴を見る
・外部情報とあわせて調べる
・訪問して直接聞く(ヒアリング、ビフォア提案)
・他社との比較(顧客の生の声)
・市場、市況、同業種との比較(外部環境、顧客の生の声)
・似た事例、同じ商品
・サービスの事例そして、同じことを聞いても、聞く側の意識やスキルによって、その情報の重要性が変わってきます。
達成したいこと
・聞いたことが理解できるアンテナを持っていること
・聞いたことを客観的に判断できる
・聞き漏れがないか全体の状況から判断できる
・漠然としたニーズを自社のビジネスに置き換えることができる
・必要なことに対してアクションが取れる





情報発信者となるか、単なる報告者となるかの違い

変わること
すべての社員が情報発信者になる
今まで情報を発信しているヒトと言えば、ある程度決まっていたか、
年に数度、そういう場がある程度
それが、日々情報発信者になれる報告者だと管理的な意識が強くなってしまう


・入力を強制しても効果は出ない
・当たり前のことでも、継続することは難しい。
・おいしいところだけ使えばいい
・なお、どうして強制的に使わせるならインセンティブが効果的
・営業は、入力することが目的ではなく、利益をあげることが目的これを解消するためには、すべての社員が情報発信者になることです。
今まで情報を発信しているヒトと言えば、ある程度決まってしまっているのが常です。
また、たとえば、情報を発信するにしても、月に1回程度だったりします。
情報発信者と報告者は違います。
報告者だと管理的な意識が強くなってしまう。
その違いを意識できるかどうかです。




情報発信には、当事者意識の必然性の創出

当事者意識とは、必然性の創出です。
やらざるおえない状況を作り出すことです。
この状況が出来れば、自然と人は動きます。
つまり、君にしかできないという必然性を作ることです。
その人だけしかできない役割を作ることです。
本人がやらない限り、誰も、その役割を担ってくれないことを作ることです。
当事者になることで、ひとつ上の視点で考えるようになります。
また、ハードルが高くてもやらされ感がなく、自分の意思で自主的に行ないます。
それだけで、充分です。

情報発信しても、なにもフィードバックがない
入力の手間ばかりが増えた。
何の役に立っているのかよくわからない。
一番恩恵を受けていない。
この発想には、当事者意識がありません。



情報の価値は、情報提供者の信頼度と比例する

同じ情報を提供したとしても、誰が提供するかで、その情報の価値や受け止められ方が変わる
というのは、誰もが実感できることでしょう。
このヒトなら信頼できる。
そんなヒトの情報は、頂けるなら頂きたい。
まさに、「欲しいもの」と言える。
逆に言ってしまえば、それ以外の情報は、どうでもいい情報である。
つまり、情報の前に信頼のタグが付いていないと情報だけではダメなのである。



企画マーケティング部門の情報化

未だに企画マーケティング部の情報化と言えばExcelです。
Excelの達人が社内に何人かいる感じだと思います。

アンケートを実施すれば、Excelで定性情報やってくる。
施策の結果の売上結果もメールでExcelが添付されてくる。

データ把握のリードタイムが短縮される
営業現場の状況が日々見えるようになる。
この情報をもとに、必要に応じて早期に手を打つことができるようになります。

拡販戦略の進捗情報が見えるようになります
新商品に対する顧客の声やリードや新規顧客の状況など、拡販戦略に対する現場の状況が見えるようになります。

営業情報にもとづくナレッジマネジメントが実践できる
営業現場からあがってくる精度の高い市場や顧客情報、実際の受注・失注の要因、さらには競合の情報など、
それらをもとに、会社・営業方針を加味しながら現場や顧客に満足してもらうための営業施策を立案します。




これを使って、あなたは営業現場を支援できますか

・どんな施策が現場で喜ばれているか確認する
・どんなナレッジが現場で喜ばれているか確認する
・施策やナレッジの効果を確認する◇本部からのフィードバック
・フィードバックの仕方がわかるようにフィードバックしてもらわないと
・サマリーでいろいろ見れるというのも、こういうものを作るために
・営業現場にマッチしている、顧客にマッチしているものを出せる
・そういう役割がある◇施策
・チャネル統括とかも、施策でフィードバックする
・マーケティング部とかは、商品でフィードバックする
・施策に応じてセレクトとして、いろいろな作戦を立てている
・本部からすると結果しかわからなかった。
(状況が見える)支援するときに、顧客起点が大切活用して発信することが一番大切営業現場に付加価値をお願いし、ますます厳しいものが要求されますね


カスタマーサポートの情報化

・サポート部門の場合
部署を超えて必要な情報を共有することができますので、顧客情報やクレームに対するコミュニケーションを密にすることができます。
また、日々の作業の中で情報メンテナンスが行われ情報の精度も高めることができます。
営業がおこなっている顧客への活動が見えるなど、より的確な顧客サポートが実現できるようになります。




生産/技術部門の場合の情報化

商品別の関心・要望や質問・疑問により、市場に即したタイムリーな商品化を推進できるようになります。
また、案件の受注予測が見えるようになることで、生産計画等の目安にも活用できます。