チームプレーと営業組織

ネットワークを通したコミュニケーション手段がなかった時代、
すなわち情報の流れを経営層や管理職がコントロールできた時代は、
組織や役職を変えることで、現場の社員に届く情報の質と量を変革できました。

今は、「本音の情報」はネットワークを通してメールで飛び交い,
「建前の情報」だけが空疎に組織図の上を流れているだけです。

組織の役割とは

組織の役割は、個々の営業に任せるには酷なことを、組織が引き受けることです。
それを得意としている人材が対応できるようにすることです。
組織に必要なスキルや人材を定義し、人材を確保することです。


マーケティング部と営業部の仲が良くない件について

営業部、営業企画部、販売促進部、マーケティング部など営業に関連する部署はいろいろ存在しますが、
果たしてそれぞれの部署が有効に機能しているでしょうか。
かえって仲が悪いということはないでしょうか。

営業部は、「現場の感触から得た情報」を中心に活用し、
企画部は、「外部の市場情報」を中心に見ており、
その違いがあれば、うまく機能する方が、不思議です。


営業本部や企画部は、もっときめ細かい施策が必要

営業本部や企画部は、一人の顧客に対して行われることはありません。
全顧客対象、エリアの顧客が対象、セグメント化された顧客が対象という施策になります。
その施策が間違っていれば、それは営業に負担を掛けるいるだけで、効果も期待は得られません。

施策段階で、できるだけきめ細かさを兼ね備える。
そんな施策に変えていかなければなりません。
インタネット上ではワンツーワンというように、一人の顧客に対して施策を行います。
それに近い感覚で施策を打っていくことが必要です。

さらに、施策をきめ細かく実施していくこと、
施策の成果や効果がより明確になり、施策の検証もしやすくなります。


企画部は、社内向け施策を充実させる

けして、ここを疎かにしてはいけない。
一度、検証してみなければならない。
顧客に伝えるのは営業になります。
その営業が、施策の意図や背景を分かっていなければ、正しく伝えることは出来ないでしょう。
なぜこの営業施策をするのか?
一連の流れを営業に知ってもらうこと。
まずは、社内向け、営業向けに社内施策をしなければならない。
現場には意外なほど伝わっていない。


非連続の先に、市場の変化がある

大きな変化は非連続にある。
今までの延長線上に大きな変化はない。

たとえば、アンケートやリサーチ、営業から上がってきた情報に、
大きな変化は見出すことは難しい。

ただ、別の人が、別の視点で情報を見れば、
今まで気づいていない情報を読み取れる可能性もある。
現状では、本部という部署が、これらの情報をまとめて見ることにより、
そこから「そのものの本質」「ある種の変化やコンセプトを抜き出すこと」「次の商品計画や営業手法への新たな対応」を創り上げる。


スピードがある会社は、スピードある組織がある

組織を運営させていくためには、合意や調整が欠かせません。
この合意や調整は「根回し」や「会議」という形で行なわれていますが、決して効率がよいものではありません。
だからといって、スピードを優先して、組織を否定することは絶対に間違いです。
個人より組織で行なったほうが凄いことができることは誰しも認めるところです。
さらに、この時代、1人で出来るほど、シンプルではありません、複雑化が増しています。

スピードある組織を作ること。それが大切です。
スピードのある組織とは、お客様とのコミュニケーションのスピードを早めることにほかなりません。
そのためには、社内のコミュニケーションのスピードが速くなければなりません。

コミュニケーションは情報の交換を目的としているものです。
情報の交換スピードが速くなれば、チーム活動そのもののスピードが速くなります。

そのキーになるのが、情報を共有するネットワーク技術の活用です。
ネットワークに繋がっていれば、いつでも、どこにいても、コミュニケーションスピードを早めることができます。


人のプランニング(中継ぎ、抑え)

最近のプロ野球では、先発完投のパターンは少なくなってきています。
場合によってはバッターごとに投手を変えることすらあります。
それぞれの得意部分を最大限に利用して、勝負にかけているのです。
プロの世界はまさに厳しいものです。
プロ野球のように、控えの選手を何人も用意しておくことは無理としても、
商談の状況をモニタリングしながら、必要なときに、必要な人を配置することで、商談の勝敗はかなり上がるはずです。
時には、マネージャー自ら同行することも大切です。



ゴールまでの道のりをチームと共有できているか

最近のプロ野球では、先発完投のパターンは少なくなってきています。
場合によってはバッターごとに投手を変えることすらあります。
それぞれの得意部分を最大限に利用して、勝負にかけているのです。
プロの世界はまさに厳しいものです。
プロ野球のように、控えの選手を何人も用意しておくことは無理としても、
活動の状況をモニタリングしながら、必要なときに、必要な人が能動的に動くことで、材料の勝敗はかなり上がるはずです。


チームのプランは「未着手」、「進行中」、「完成」という3段階で管理します

進捗を管理したら見直すことが必要です。
なにより大切ですが、これがなかなか出来ない。
なぜ、出来ないのでしょうか?
答えは、1人ではなく、チームや組織で仕事をしているからです。
1人であれば、3つのステータスは頭の中にありますが、
これがチームや組織になると、とたんに共有出来なくなります。


計画変更をチームで共有できているか

状況により計画は随時変更していく必要がありますが、当初は共有できていた計画も、変更が重なるとなかなか共有できないのが現実です。
だからと言って、バラバラに動いていれば、それはチームとは言えません。
そのためにもネットワークを通して日々、充分な顧客情報の共有や営業活動の動きを双方向でコミュニケーションしていく必要があります。


失敗を組織として学んでいますか

システム上にフォローの仕組みを作ることができます。
たとえば、案件を失注してしまった場合に、その破談理由などを書くようにシステムが促します。
また、そこで蓄積された情報は複数の切り口で分析することができ、過去の商談履歴を見ながらどこが失敗だったのか検証する、
実際に使用された提案書の内容を改めてチェックするなど、
いつのまにか埋もれてしまう失敗情報を、次の営業施策や商品開発などの貴重な資料に変えることができます。




掛け声だけのチームプレーはタチが悪い

顧客の高度化された多様なニーズに対応するためには、組織や他部門の協力が欠かせません。
しかし、そのための会議や調整のために時間が取られてしまうなど、それがそのまま営業コストに反映されてしまいます。
このようなチーム営業は、今まで、できないというよりは営業コストが掛かりすぎてしまうことが最大の問題でした。
つまり、受注が取れても、利益をもたらしてくれないという構造になってしまっていました。
ミーティングで報告されるまで何が起こっているのかわからない。
緊急ミーティングが随時開催される。
これは、チームプレーが出来ているとは言えません。
言われる前にそれぞれの役割に応じて事前に動いてこそチームプレーになります。
言われる前に動くチームプレーを可能にするためには、
・共通の方針を共有している
・日々の動きを共有しているこれなくして、事前に動けと言われても、無理な話です。
掛け声だけのチームプレーになって終わってしまう。
顧客の過去、現在、未来をチームで常に共有できる仕組みが必要です。





個性尊重は命とり、軍隊組織論

組織論は軍隊から来ていると言われています。
軍隊は、勝つための組織です。
勝たないと命を取られてしまう。
適正な判断しないと、命を取られてしまう。
統率がとれていなくバラバラであると、命を取られてしまう。
徹底的に論理的であるべきもの、それが軍隊になります。
なぜ、そのようにしているのかは、守るべきものが明確であるから。
命を守らなければいけないからです。
軍隊は、そもそも、どんなに無能な人間であろうとも、その人間の適性を評価して、適性にあった場所を提供するものです。
適正な配置をしなければ、足をひっぱるだけで、それによって、全員が命取りになるからです。
つまり、企業は、経営者以下、会社の目的を達成するために必要な人の集まりであり、機能集団として、必要のない人間は置かないのが原則になります。
しかし、日本は、終身雇用を担保するために、いろいろなことを曖昧にしてきた歴史があります。
明確にしてしまうと、終身雇用が崩壊してしまうからです。
全社員が、それぞれ明確な目的を持った機能集団が、今回目指す強い会社になります。




すぐに組織変えようとする会社が結構ある

そもそも組織変更や、人事異動は、企業を取り巻く環境や状況に対応するため。
組織の活性化のため決め手として使われてきました。
組織のトップが変われば、組織が変わるからです。
これには前提があります。
経営層や管理職が情報の流れをコントロールするということです。
組織や役職を変更することは、現場に届く情報、伝えることが変わることを意味します。
そうなれば、確かに組織は活性化されます。
しかし、これは中国で、情報統制しているのと同じ考え方です。
しかし、ネットワークを通したコミュニケーションの時代では、「本音の情報」はネットワークを通してメールで飛び交い、
「建前の情報」だけが空疎に組織図の上を流れていくだけです。
一昔前なら、呑み屋のインフォーマルコミュケーションに該当するものです。
問題は、情報をコントロールするか否かではなく、情報をコントロールすることで、会社が強くなるかということです。
組織を変えるだけで、会社が強くなるかということです。





組織を否定するまえに、組織の意義を考えよう

フラット型の組織が言われ、従来の縦型の組織が否定されたりするが、本来、組織とはなんなのか?
組織とは「ある目的を達成するために作られた、指揮・命令権のあるリーダーを含む複数の人の集まり」なのです。

多くの組織では、上司と部下は管理する側とされる側に分かれている。
そのため緊張関係が生まれる。
で、管理のために膨大な時間と労力を費やしたりしている。
緊張感が生産性を向上させるレベルの組織でれば、これは理にかなっています。
そういうのが一切関係のないビジネスであれば、フラットな組織として、全員が自律的に活動を行えばいいわけです。

いずれにしろ、情報が共有されていない組織は単なる人の集まりにすぎません。
それでは意味がありません。




社内のタイムラグがそのまま顧客に反映される

顧客から提案してほしいと要請があった。
お客さんは、買うとなれば、今度はスピードを要求してきます。
お客さんの意思決定のスピードに合わせる必要があります。
これは、社内的に、ダメ営業から、チーム営業に転換するタイミングです。
一気に、チーム営業、組織営業で、顧客対応を進めていきます。
この一気に進める社内体制が取れるかどうか?
チームメンバーが同じ方向を向いて、スピードよく対応出来るか?
それは、日々の積み重ねがないと、無理なのです。
しかし、そこはチーム営業、優秀な人材であれば、今まで明確な目的を持って蓄積された情報があり、
目先の案件が明確であれば、対応は可能であり、また、日毎からダラダラよりは、一気に進めることで最大の効率も得られるはずです。




ほうれんそうの生産性

ほうれんそうは生産性が悪い。
ほうれんそうをやめて、何をすべきか?


見えない部分はマネジメントできない

マネジメントをするためには、営業活動が可視化されていないと出来ない
可視化の手段として営業ではKPIなどの数値が用いられる

見えない部分をマネジメントするわけにはいかないし、それをマネジメントしているというのであれば、それはマネジメントではない。
マネジメントとは、「問題を特定する」「優先順位をつける」「双方向コミュニケーションで解決する」こと。
マネジメントとは、「計画を立て」「実行し」「計画の進捗を確認し」「さらなるアクションを起こす」こと。
よく起こっている状況は、このマネジメントサイクルの一部分だけやろうとすることです。
一部分だけを切り抜いて、やっています。
サイクルを回すことがマネジメントになりますので、一部だけやっていたとしても、それでは、整合性が取れないばかりか、成果につなげていくのが難しくなるわけです。
・目標がなければマネジメントは出来ない
・根拠のない目標であれば、マネジメント出来ない
・活動が見えなければ、マネジメント出来ない
・アクションを起こさないのであれば、マネジメントできないつまり、見えない部分が、企業内には、たくさんあるのです。
そうであれば、マネジメントをしていないのと同じです。


ほうれんそう型マネジメントがうまく機能しない理由

ほうれんそうは部下側から見たもの。
これを上司側から見たらなんて言うのか?
そう、ホウレンソウは、マネージャーにとっては受身でしかない。
また、報告と連絡の違いは、ほとんど違いはない。
このベースにあるものは、情報がないから報告してもらうことで、
システムを導入すれば、それらの情報はすでにネットワーク上にあることになる。
・いろいろな資料を作らなくて済む
・月1回の会議を待つのではなく、日常的にチェックできる
・常に最新の状態が見られる(内容と進捗情報)

・そもそも報告すべき内容なのか?
・中身の何を見て、何をマネジメントするか?
それこそが、明確すべきことで、
それが明確でない限り、
同じことを続けていても、飽きるだけで、そこには惰性しか残りません。
「書くことがない、書くことが苦手、書く時間がもったいない」だけで終わります。

ちなみに、報連相で一番大切なことは相談。
なぜなら、報告も連絡も過去の話にすぎない。

よくある1ヶ月の反省シートは辞める

各自が書く反省ノート。
自ら活動を振り返って、次のようなことを書く。
・重点的に取り組んだことは
・営業活動で成功したことは(および理由)
・失敗ことは?
・新しく発生した問題は?
・上司から指示や注意を受けたことは?

反省シートは、個人の行動結果に対しての反省の意味合いが強く、
個人に反省を求めている時点で、企業成長はありません。
もし、反省したいのであれば、顧客別に反省するカタチに変えるべきです。
顧客が求めていて、応えることが出来なかったことは何か?
そこを反省シートにどんどん書いていくべきです。
個人が、「来月はがんばります」という文章はいくら読んでも何の効果も期待できません。



1日30分だったら何をすべきか

1日30分、1年間続けるとしたら、何をすべきか?
売上げは回収して終了すると言われるように、商談は報告して終わりになります。
報告しなければ、何もしなかったと同じなのです。
だからと言って、報告にだらだらと時間をかけて、
本来の営業活動の時間が減ってしまっては、本末転倒です。
一つの手段として報告に費やす時間を決めてしまう方法がよく用いられます。
30分を一つの目安としてよいでしょう。

振り返ってみると、商談がうまく行ったときは、
多少時間をかけても情報をきちんと整理していたのではないでしょうか。
逆に失敗したときは情報を整理仕切れていなかったのではないでしょうか。
報告は情報を整理するために、とても役立ちます。

商談を整理して報告することで、報告に費やした時間が、
これからの商談で生きてくるのです。

整理方法についても、記入サンプル等を付けることや、
運用方針や目的を利用者に徹底させることで、スキルをあげていくこともできます。
このように、日々の30分の時間の積み重ねが、
企業の財産になり、情報に強い会社に変えることができるのです。



ほうれんそうから、チケット駆動に変える

チケット駆動型マネジメントは、チケット単位でマネジメントすることです。
つまり、顧客からのチケット(=要望)を、出来るだけ小さな単位であげてもらい。
そのチケットに対して、対応していくということです。
このチケットという発想は、より小さな単位を意味します。
1チケットは、1つの要望、小さければ小さいほどいいわけです。
そして、そのチケットに対して、どんどん対応していくようにします。

これを短いサイクルで回すことで、当事者意識や緊張を持って運用していくことができます。
市場や顧客はどんどん変化していくものです。
その変化を掴むためのチケットの仕組みこそが、企業成長の原動力になります。



誰に、何を報告すべきか

報告者は収益責任を負っているヒトにになります。

ダメな報告書

・相手の反応より、話した内容を報告するケースが多い
・話した内容は報告されるが、肝心の相手の反応について報告がない
・報告書の形式が明確でないため、ダラダラ書いてしまう


事実と推測を混在させない

報告では、事実と推測を分けて報告することが鉄則です。
「お客様が言ったこと」「あなたが見たこと」が事実です。
推測は、事実を踏まえて、あなたが考えたことです。
事実は一つしかありませんが、その事実に基づく推測は人によりまちまちです。
情報は他人が見るものですから、これらの違いを明確にしておくことで、見る側が見やすくなります。

つまり、数字ならウラを取る、情報なら根拠を見る必要があります。
そういう癖が付くことで、状況がより明確に見えてきて、受注予測などに正確性が出てきます。
さらに、報告するときも、これらを区別して、わかりやすい報告ができるようになります。

選択入力形式のノウハウとはなにか

答えは4つから1つ選ぶ。
そんな報告書に意味があると思いますか?
まず、入力は楽になることでしょう?
1枚報告書くのに1分も掛からないかもしれません。

それよりも、
形式が決まっていることで、必要なポイントを自覚して、それを聞き出す活動を行うようになります。
それが、最大のメリットです。
そして、同時に、情報を整理しながら、活動できるようになります。

見る側も、情報を多角的に整理、分析、活用できます。



会議の生産性=会議コスト

会議は誰のためにするかと言えば、報告が欲しい人のためです。
欲しい報告の内容が自動で届かないから、会議を開いて報告してもらいます。
それが、そのまま会議コストに反映されていきます。

報告のために、わざわざ資料を作成する時間を取る。
場合によっては、大量の印刷を行う。
会議中は、自分に関係ないので、他人の報告に興味がない。
別に不思議なことではなく、必然的に起こることです。
避けることができません。

さらに、会議で質問されることは、報告される側が一番知りたいことです。
一番重要な情報が、そもそも資料に入っていない。
場合によっては、「確認します」で、先送りされる。

このギャップは、なぜ解消されないのでしょうか?
これが解消できれば、わざわざ会議をしなくてもいいのではないでしょうか?
組織として効果的かつ効率的に成果を出すには、会議の変革も重要な課題です。

ある調査によると、打ち合せのための資料準備、実際の打ち合わせ、打ち合せ後の報告書作成など、
そこに費やしている時間は、全仕事の1/2であるという報告があります。
その他、いくつかの調査でも、最低でも1/3は費やします。
これらのコストを一気に削減し、利益に貢献する直接営業時間を増やすことができます。

利益が出なくなると、
よく文房具代削減とか、タクシー禁止とか、そんな社内通達を出すより、
資料作成時間削減、報告だけの会議削減をしよう。
みんなが幸せになれます。


報告中心の会議から作戦中心の会議にする

会議が不要だとは思っていません。
会議は、作戦会議の場に変えることです。
課題を提出して、その改題を解決する場にすることです。

自ら解決できない課題を洗い出し、組織で解決することです。
知恵を借りる場、意思決定の場に会議を変えていきます。

ちなみに、自ら解決できない課題は、
その前提となる、情報が入手困難だからです
情報さえ、そろえば、必然的に、解決先は出てきます。


オンライン会議はどうだろう?

やっぱり顔を合わせないと、わからない、見えないものがあります。
これは事実です。

オンライン、テレワーク、在宅勤務は、歴史的には失敗を繰り返しています。
組織である以上、そこにマネジメントが発生して、
そのマネジメントがテレワークだと難しい。
そこに失敗の要因があります。

もし、うまく回っているのなら、それは人じゃなくてもできる仕事、
もしくは一人で完結する仕事だからです。


受注予測は希望であってはならない

マネージャーであれば、間違いなく、受注予測が知りたいはずである
受注予測、今月の着地が見えれば、その状況に応じた手を早めに打つことができる。
これが、できるマネージャーの共通点だと思います。
しかし、一番知りたい情報であるにもかかわらず、正確な数字が掴めないことが多い。
経験や勘で行われていた受注予測は、予測というより、期待を込めた希望だったりして、
蓋を空けてみると、思うような売上が達成しないことが多々あります。

どのような情報が、あれば、受注予測が正確にすることができるか?
仮に、それらの情報が全部揃ったとして、
デキルマネージャーの受注予測とAIが行う受注予測では、どちらの精度が高いのか?

必要な情報が全部揃うことはなく、
また、情報はある種、主観的なものであることから、
AIで営業の受注予測は、もう少し先の話でしょう。

受注予測に必要な要因
・商談を開始してから、どれくらい時間が経過したか(経過日数)
・商談がどれくらい進んでいるか、どのような状況にあるのか
・顧客の状況は
・納期はいつか(納期)
・競合がいるのか(競合の有無)
・市場動向は


数字の先にある状況から、アクションが起こせますか

数字の先にある状況が見えますか?
状況が見えたら、ダメな理由がわかりますか?
ダメな部分で対して、次の一手がわかります?
次の一手を打つタイミングがわかりますか?
つまり、「がんばります」のウラをとることが必要です。

具体的にどうすれば売上を達成することができるか?
具体的な指示がなければ意味がありません。

現在追いかけている案件の今日、明日にやるべきことからスタートして
将来を踏まえて、1週間以内、1か月内、半年以内にやるべきことがわかり
数が多くすべて出来ないのであれば、優先順位を決めて
逆にやらないことが何かを明確にしておく必要があります。


何が障害になっているのか見極める

商談が先に進まない理由を掴んでいますか?
担当者が何が障害になっているのかわかっていれば、それは障害にはなりません。
障害は、担当者が以外の目で確認することが必要です。
つまり、マネジメント側の仕事になります。
・本音を聞けていない
・誰が、どのような理由で反対しているのかわからない
・決定を遅らせている原因がなにかわからない
・競合の動きをつかんでいない
・購買の判断基準が不明確になっている
・想定している予算内の提案になっているのか
・顧客の望んでいるタイミングで動けているか
・性能、機能要求に問題はないのか
・課題に対する解決策が適正なのか


見込みのあるところも、ないところも同じ営業をしている

見込みのない顧客ばかりに営業していると、
忙しく働いているのに成果に結びつかないという悩みになります

見込みの高い顧客に当たるのは、運なのでしょうか?
それは、「麻雀で勝てるひとは運がいい」と言っているのと同じです。


必要以上に時間が掛かっていれば原因がある

あるステップに必要以上時間をかけていないかチェックし、
必要以上に時間がかかっていることがわかれば、
それはなぜかを知ることで、次のステップに進むことができます。

どんな視点で、商談相手の状況を把握しているか?
一言でいえば「必然性があるかどうか」だと思います。
こうだから、こう、そうなったら、次はこうなる
なので、最後は、こうならざるおえない。
このような必然性が、商談相手にあるかどうかです。
将棋で先を読むのと同じです。

わかりやすい例で言えば、
社長が、いついつまでにやれと言っている
予算は、〇〇円ぐらいを考えている
というる商談相手なら、
いくつか提案をもらったうえで、どの提案を選ぶかだけです。
社長の気が変わらない限りは、誰かが受注することでしょう。

しかし、担当者がなんとなく興味を持って情報収集している段階ならば、
まずは自分が納得して、価格的に問題なさそうなら、
社内稟議に掛けて、さらに最終的に経営者の承認を得ていくでしょう。
そういう状況なら、その商談は途中で消えてなくなる方が多いです。



マネージャーの生産性

マネージャーの役割は、部下、もしくはチームメンバーの生産性を上げること。
生産性が低い部分を見つけ出し改善していくこと。

画一的な仕組みを作る方法もあるだろうし、
それぞれの状況に応じて対策を講じていく方法もあるだろう。




マネージャーが管理できる適正人数は、5人程度

数字ではなく、営業活動の中身まで見るとなると、すぐに限界が来ます。
通常管理できる適正人数は5人程度です。
これがわかっている会社は5人営業がいれば、その上にかならずリーダやマネージャを置きます。

マネージャーが扱える営業には限界があります。
通常は、マネージャーが管理出来る営業の適正人数は、5人程度と言われています。
それがピラミット組織を支えている理由にもなっています。
つまり、多くの部下を抱えていると、なんとかしたいと考えていても、実際には時間が足りません。
マネージャーも商談に出ていることはもちろん、出張や会議などやらなければならない仕事がたくさんあります。
一人一人の営業の面倒を見ることは時間的にも無理があるのです。
たとえば、
・必要な情報を瞬時に引き出せる
・少し空いた時間にざっと目を通す
・部下が座席に居なくても知りたいことがわかる
・何か指示を出したいときは、不在でもあっても、その場で指示が出せる
・報告を受けるまでもなく、状況が見える
・眠くなる会議が無くなる指示したい営業が外出中であっても、電子メールを入れておくだけで、充分コミュニケーションができるようになりました。
ここで止まってしまっているのは、もったいない。
もう少し先の情報化を考えましょう。


マネージャーの5つのタイプ

一言でマネージャーと言っても、いろいろなタイプの人がいます。
タイプ別にマネジメントのやり方が異なります。
強い会社は、いずれのタイプであれ、1つの明確なマネジメントの軸を持っています。
・行動マネジメント(叱咤激励型)
・伝達マネジメント(伝達型)
・次の一手マネジメント(司令塔型)
・セルフマネジメント(現場実践型)
・ナレッジマネジメント(マニュアル型)


営業の代表的なマネジメントである行動管理派

マイクロマネジメントはテラーの生産性論から始まりました。
タイムウオッチを使って人間の動作の無駄を徹底的に省いたのが、テラーの科学的管理法でした。
テラーは、人間を機械のように扱っていると、批判も受けましたが、
限られた時間の中で、いかに大きな成果をあげるかという命題にチャレンジしたわけです。

営業は昔から行動管理重視の営業マネジメントが根強い。
行動管理重視の営業マネジメントとは、
一言で言ってしまえば、サボらないように緊張感を作っていくマネジメントになります。
確かに、さぼる。さぼるときがある。

さぼらないマネジメントをビジネスにしている会社もあります。
あそのライザップです。
継続するのは何より難しい。
これが、継続支援がビジネスになるぐらい、出来ないものなのです。

確かに、昔は、サボならなければ売りがあがった時代もありました。
今は、巷の営業が強い会社のマネジメント手法だったりする。
なぜかといえば、緊張感を作ってサボらないように行動していくことで、
やがて、営業の質も向上しきて、
営業の質も高いし、営業の量もバッチリという営業が完成していく。
一方で、強い緊張感がストレスを生み、社員が持たずに退職していく。


経営層のYESマン型

経営者が間違いているかどうかは問わないので、上に意見を言わない
・継続的な地道な活動で人間関係が築かれる型
・規律、安定、長期、自己、効率
・根気強く長期戦で挑む



リレーション型

とにかくこまめに連絡する
そのため、その人に情報が集まる

・周囲の人々、顧客等、人との関わりの中で成果を上げているパターン
・対人、敏感、協調、適合、柔軟
・信頼関係は誠実から生まれる。


プロデュース型

・人や情報等の資源を統合し、成果を上げていく
・統合、戦略、資源、影響、専門。
・営業は自分をアピールすることから始まる
・マーケティング職や研究開発職でも多く見られる


変革、チャレンジ型

・起業家型の人材が求められる仕事
・ゼロから自分で考え、種をまき、育て、刈り取っていくことにより成果を上げる
・変化、変革、感化、チャレンジ、未知
・商品開発や経営企画で見られるパターン


飲み会型

居酒屋談義には、ホワイトボードもなければ、議事録もない。
熱く議論を交わしている。
人へのダメだしも平然と行われる。
単なるガス抜きか?
それとも隠された深い意味があるのか?

マネージャーだって困っている(鉛筆なめなめ)

できるマネージャーとは、自らの目でマーケットを見て、自らの頭で戦略を練り、率先して実行できる人です。
つまり、過去売上を上げてきた営業です。
自分で動けるのは、状況を全部把握できているからです。

そのようなマネジメントは、
従来は管理職と言われていたように、一人一人の営業の行動を把握して、管理することです。
「予算の達成がされていなければ、ハッパを掛ける」「営業がさぼっていれば、叱る」。
つまり営業の行動を管理することが仕事でした。
これは、営業がサボらずに働いてくれれば、それはそのまま売上げにつながっていた時代だったからです。


マネジメントのゴールはアクションを起すこと

アクションと結びついてないものはマネジメントとは言えない。
マネジメントのゴールはアクションを起すこと。
動いてなんぼです。
議論ばかりしていても売りにはなりません。

目標を実現させるためにいるのがマネージャー。
目標がない、もしくは目標が不明確であれば、マネジメントは始まらない。
それは、単に信頼されているよい人にすぎません。

目的が不明確なら、
自らの目でマーケットを見て、自らの頭で戦略を練り、目標を立案する。
作った目的に対して、まわりのコンセンサスを取る。
その目標を遂行するために、率先して動く。
それが、デキルマネージャーであり、マネジメントそのものです。


信頼関係は成功体験を共有することでしか生まれない

マネージャーからの適確な指示で、
営業担当が目的が達成できれば、そこに信頼関係が生まれます。
信頼関係ほど、強い組織はありません。



より多くの営業マンを統率する

マネージャーが扱える営業マンには限界があります。
通常は、マネージャーが管理できる営業マンの適正人数は、5人程度と言われています。
それがピラミット組織を支えている理由にもなっています。
なんとかしたいと考えていても、実際には時間が足りません。
一人一人の営業の面倒を見ることは時間的にも無理があるのです。

そんな環境の中で何を積極的に行うためには、
やはり必要な情報を瞬時に引き出せる営業情報環境が必要です。
空いた時間にまとめて見たり、顧客別に今までの商談履歴を見たり、
必要なときに、必要な情報を見ることができる営業情報環境です。

また、指示したい営業がその場に居なくても、
メッセージを入れておくだけで、充分コミュニケーションができるようになります。

時間を有効に活用できるだけでなく、
欲しい情報がすぐ見れるなど、
営業情報環境の違いにより、統率できる営業の数が変わります。


行動を見るのではなく、顧客のニーズと戦略を見る

営業の行動ではなく、顧客の状況を掴むこと。
営業の行動ではなく、営業が抱えている先の顧客の状況を把握すること。
営業に指示を出すことは、顧客ごとにどのようにアプローチするか指示することです。

顧客の情報が無くて、このような指示を出せるはずがありません。
現場で強かった人がマネージャーになると、とたんに元気がなくなり、
本来の実力を発揮できないという話しを聞きます。
それは、マネージャーとしての能力の問題ではなく、
現場で実践してきたマネージャーが力を発揮できるだけの情報が手元にないことが原因です。

おそらく、マネージャーごとに欲しい情報は違うと思います。
これが、営業の情報化の一番難しいところです。
最低限でも、次のような内容を報告してもらわないと、商談は見えてきません。
・情報源のチェック
・面談者のチェック
・顧客の反応のチェック
・優先順位のチェック
・解決方向性のチェック