4つのデザインをしないと営業の情報化は失敗する

デザインのない情報化は、失敗のスタートを切るだけです。
また、情報化を過大評価しているうちも失敗します。
現場起点で4つの要素をデザインすることが成功の近道になります。
・I:情報
・T:テクノロジ
・H:ヒューマン
・M:マネジメント


I(Information)のデザイン

蓄積する情報にこだわる

この段階では、運用面も想定して、誰が、どんな情報を入力して、
その情報を、誰が何のために、どのように活用して、
どのように成果につなげるか?
ここを省くことなく、明確に設計出来れば、システムは勝手に出来上がっていく




担当者がすべての情報を握っている

営業マンは、重要事項を自分の手帳に書いています。
辞めるときに手帳を会社に置いていく、手帳のコピーを取って、次の担当者に渡すなんていう話しは聞いたことがありません。
大方が、引継書と言われているものをさらりと書いて終わりにしています。
そのため、担当が変われば、今まで築いた関係や入手できた情報はすべて消えてしまいます。

営業が持っている、すべての情報を蓄積するのはナンセンス
たくさん情報を集めれば、そこから何か見えてくる、気付きがあるは、費用対効果が悪い



なぜ?で情報収集する

情報収集は、特段、難しいスキルは必要ありません。
実際の情報収集は、なぜ?
だけで充分です。
なぜ、このニーズ。
なぜ、今。
なぜ、この商品。
なぜ、このプラン。
なぜ、弊社から。
頭の中でもやもやしていることも、こうやって書き出してみれば簡単に整理できるものです。

逆に、なぜがない情報は間違った情報として伝わってしまいます。



内部情報と外部情報の役割を区別する

社内には、様々な情報収集と情報発信が繰り返される。
その流れをよくしていくことが1つのゴールになる。
・誰が発信している情報なのか?
・それは、内部情報なのか、外部情報なのか?
・それは、うわさなのか、パブリックな情報なのか?
・それは、外部に出す情報なのか、内部だけで使う情報なのか?
いろいろな情報から、内部情報を外部情報に転換させることが企業活動とも言える。
つまり、その転換プロセスが見えるようにすることが出来れば、誰もがその情報を意図や意味を履き違えないようにすることが出来る。
わかりやすい例で言うと、Q&Aだが、外部公開用のQ&Aには、整然と結論しか書かれていませんが、
Q&Aを作るまでには、その背景や社内事情などがあるはずです。
社内では、そのような背景や社内事情を関連させて見られるようにしておき、顧客には、その結果だけわかるような仕組みを作ります。

外部情報と内部情報を区別する

社内用と外部用の情報を区別して管理する仕組みを作ることも必要です。
たとえば、顧客に誤解を与えてしまう情報を、そのまま公表することは、かえって混乱を招き、情報公開が裏目にでることがあります。
たとえば、Q&Aはどこの会社でも作ってあると思います。
Q&Aを作るまでには、その背景や社内事情などがあるはずです。
しかし、作成されたQ&Aには、整然と結論しか書かれていません。
社員には、そのような背景や社内事情を関連させて見られるようにしておき、顧客には、その結果だけわかるような仕組みを作ります。



フローとストックで情報を区別する

リアルタイム性とストック性を区別するタイミングが重要な情報とストックが重要な情報に分ける必要があります。
債権情報などはリアルタイム性が要求されます。
危ないうわさがあれば、すぐにその真意を確認し、場合によっては、すぐに手を打たなければなりません。
一方で、その顧客の戦略や方向性を知るための情報は、いろいろな情報を積み重ねていくことで見えてきたり、価値が出てきます。
これら情報の性質の違いを考慮して情報を扱うことが重要です。



ストック型からフロー型にする

情報過多の時代
小さな情報が流行っている
ただ、扱うのは難しい


大きな情報をストックするのではなく、小さな情報をフローさせること。
小分けされた情報が、どんどん社内に流れていること。
どんどん情報を流すためには、情報の単位を小さくしなければなりません。
また、どんな情報であれ、問わないということです。
そして、どんどん情報が流れることで、何が起きているのかがわかり、それだけで組織の雰囲気はよくなります。
従来の情報システムは、ストック型でした。
ストック型とは、全員が、同じ書式で、情報を蓄積し、蓄積された情報を能動的に見ていくシステムです。
そのため、情報を入力するにも時間が掛かりますし、読むのにも時間が掛かります。
さらに、蓄積されている情報は正しいことが前提になるため、情報の入力者に正確な情報入力が求められ、大きな負担になっています。
また、情報の単位が大きくなることで、情報が消化されにくくなります。
その結果、蓄積された情報がどう生かされているのか見えづらく、現場に負担感だけが残り、社内の風通しがどんどん悪くなっていきます。
フロー型の最大の特徴は、情報が流れるようにすることで、まずは雰囲気を作り、情報の単位を小さく、柔軟性を持たせることで
入力者の負担を無くし、その流れてくる素材から考えることをベースにし、考えることで、人と人がつながっていく。
そんな企業体を作ることが出来ることです。



リアルタイム性とストック性を区別する

タイミングが重要な情報とストックが重要な情報に分ける必要があります。
債権情報などはリアルタイムが要求されます。
危ないうわさがあれば、すぐにその真意を確認し、場合によっては、すぐに手を打たなければなりません。
一方で、その顧客の性質を知るの情報化は、いろいろな情報を積み重ねること、貯めれば貯めるほど、価値が出てきます。
これら情報の性質の違いを考慮して設計することが必要になります。
また、緊急性を要するものは、情報システムに入力する前に、電話などで迅速に対応することも大切なことになります。


必要な情報が埋もれないようにする

すべての情報を見ることは現実的ではなく、また、情報を見るより、その情報をいかに活用するかがポイントで、
なんでも見れる、見える情報が多いというのは、特別な職務を除いて、何も戦略がないことと等価と思われます。
たとえば、経営トップの方が見たい情報、マネージャーの方が見たい情報、現場の担当者が見たい情報は、それぞれ異なります。
そのために、それぞれにあわせて専用のメニューを作ることがよく行われます。
それぞれの立場において必要としている情報だけを見やすく表示し、さらに詳しい情報が必要であれば、
その情報を深く掘り下げたり、関連する情報を表示させたり、それぞれが情報を活用する仕組みそのものは、テクノロジーだけで解決出来ます。
問題は、誰が、どんなメニューを設計するかで、それが重要なのです。









たくさんの情報を扱っている営業では、情報化が進み、情報量が増えてくると、本当に必要な情報が埋もれてしまうことがよくあります。
そのため、あまり必要とされていない情報まですべてに目を通さないと、本当に必要な情報を手に入れることができなくなってしまいます。
これでは、情報を読むことが仕事になってしまい、情報を活用して、売上げをアップするということが出来なくなります。
たとえば、「中途に入社した社員に、最低知っていて欲しい情報」「部長に必ず見て欲しい情報」という切り口で、情報にクオリティーをつけてみてはどうでしょうか。
そして、そのマークが付いている情報とそうでない情報が分かるような仕組みをシステムに入れることです。
さらに、読んだ本人がより詳しい情報が知りたいと思えば、過去の情報や関連情報などに引き出せる仕組みが作ることが必要です。



情報の信憑性を区別する

主観的な情報、逸話的な情報についてもどしどし蓄積していく仕組みがない。
ただし、「単なるうわさなのか、パブリックな情報なのか」情報ソース別に分類して、その情報の信憑性がわかるような仕組みを設計することが必要です。
場合によっては、その情報の真偽を確認するまでは、他の情報と切り離して管理することも必要になります。
そして、さまざまな角度から収集された情報を今度は多角的に分析して、そこから情報を整理していくこと。
そうした情報システムでなければ、情報が溜まるだけで意味がありません。
変化の激しい時代こそ、あらゆる角度から分析する必要があります。
バラバラに存在している情報を、いろいろな切り口から分析するのです。
たとえば、競合情報は、競合に直接聞くわけにはいきません。
さまざまなルートから断片的に得ることが多く、たとえば、営業マンAさんの聞いてきた情報と営業マンBさんが聞いてきた情報、多少違うことはよくあることです。
いろいろな情報を整理し、多角的に分析することで、より正しく競合を認識することができるようになります。



大きな部屋ではなく、小さな部屋をたくさん用意する

コミュニティーは小さければ小さいほど活性化します。
なぜならば、当事者としての自覚を持つようになるからです。
この一人一人の当事者意識が、組織カルチャーになり、強い企業体を作る源泉になります。
逆に、大きな部屋で大勢の人が参加すれば、当事者意識は薄れ、それぞれが目指している方向に違いも生じ、分散していきます。
情報によるコミュニケーションの活性化は、小さな部屋で運用しない限り達成されません。
組織もどんどん小さな単位にしていくことで、企業の成長につながります。



生保レディーの情報収集は誕生日から

生命保険の営業にとって最も重要な情報は「生年月日」です。
これがわかると、平均的な保険料がはじき出せますし、平均的な年収とか、いつ結婚するとか、子供は何人ぐらいとか、大体のライフステージが分かります。
生年月日がわかることで「こんな生命保険はどうですか」と最初の提案を作ることができるのです。

「生年月日」で思い付くのが占いです。
占いをしてあげるので、「生年月日」を教えて欲しいと言われれば、抵抗なく「生年月日」を教えてしまうことでしょう。
「教えたくない」という顧客の心理もうまくクリアーしながら、営業に必要な情報を収集するひとつの手法として、広く用いられています。
この手の仕掛けは、インタネットを使うといくらでも出来ます。



簡単に手に入る情報は、簡単に使えなくなる可能性が高い。

その代表例がメールアドレス。
個人で複数のメールアドレスを所有している数は多い。
複数あるということは、それぞれの目的に応じて使い分けているわけで、
本命アドレス以外は、遊び感覚で使うものが多い。
それでは、ビジネスは成立しない。




入手が困難な情報ほど重要な情報である

情報は入手が困難な情報こそ計画を推進する重要な情報であることが多いものです。
自分一人でその情報の入手の糸口を見出せないときは、上司に相談を持ちかけたリ、ミーティングでアプローチの状況を話して同僚の知恵を借りることが大切です。


簡単に手に入らないからこそ、欲しい情報になる

入手が困難な情報ほど重要な情報である情報は入手が困難な情報こそ計画を推進する重要な情報であることが多いものです。
自分一人でその情報の入手の糸口を見出せないときは、上司に相談を持ちかけたリ、ミーティングでアプローチの状況を話して同僚の知恵を借りることが大切です。
最初に全部入力するのではなく、顧客との関係を深めていく過程で逐次蓄積していくもの



なぜ売れなかったのかの情報

なぜ売れなかったのかの情報は、ビジネスを強くするための情報になります
現実は、購入する顧客より購入しない顧客が圧倒的に多く存在します。
しかしながら、購入しなかった理由は次の商品開発や営業手法に繋がる大切な情報であるにも関わらず、
購入しなかった人の意見やなぜ購入しなかったのかの原因が企業に残されていないことが多い。

購入しなかった人の意見を集まることはアンケートやリサーチではできません。
なぜならば、断るときは、本音を言わないからです。
適当な理由を付けて断るからです。
言うまでもなく、そのような情報は営業がいやというほどたくさん持っています。

契約に至らなかった顧客が一覧で分かる。
それが、なぜなのか?
見える。

また、これらが一人の声の大きい営業の意見ではなく、積み重なった情報から、本当に必要なことが的確に見えてきます。
そして、情報を積み重ねるのがダメな営業の役割、積み重なった情報を使うのがデキル営業の役割になります。
何度も繰り返しになりますが、目に見える利益だけ追っていては強い会社になりません。
売上にならなくても、将来の存在のために、やっておかなければいけないことがある。
それを担うのがダメ営業になります。
そして、それらの活動を通して、組織として判断する仕組みを持つことで、強い会社になります。


悪い情報をクローズする傾向にある

悪い情報は必ず存在する
偶然でしか出てこない

商談が上手くいったときは、聞いてもいないのに、話しをしてくれますが、失敗したときやミスをしたときは、何事もなかったかのようにしておきたいものです。
それが人間の心理というものです。
すべての商談を契約につなげるとか、ミスをゼロにするというのは現実的ではありません。
ミスは次に活かすための活力です。
ミスや悪い情報こそ、重要な情報であり、全営業マンで学習できるのです。
ある会社では、一番ミスをした人を表彰し、敬意を表する制度があると聞きました。
そこまで行かないにしても、自分のミスは組織がカバーしてくれる雰囲気や文化を作ることが必要になります。



一度利用すれば必要性が低くなるデータ

一度利用すれば必要性が低くなるデータ、例えば、スケジュールやメッセージ、売上速報、各種の更新情報などを通知するのに利用する。
利用後もデータを蓄積し、後からも分析などでデータを利用する。
販売データやファイル管理、営業案件管理、クレーム管理など専門業務に関わり、業務アプリケーションとして開発される。

・自分についたコメントをピックアップする(メールチェックのように、情報の洪水を避ける)
・どんな情報を蓄積するか(意味があると思えるか)
・過去を共有する(経緯や流れ)→時間の共有→スピードアップ
・関連する情報をつなげる(ジャンプ)
・目標に対する進捗を把握する(達成度、あとどれくらい)→マラソンの距離表示
・見たい情報を探す(検索、紙ファイルでもインデックスを付けていないと探せない)
・法則や改善余地を発見する(発見だから気づいていないこと)

・情報をグループ化する(競合情報だけを集める)
・必要な人に必要な情報が流れる社内道路を作る
・メモの集約(顧客の生の声)
・棚卸し
・情報の再利用(会議資料)→視点を変えるだけのものが多い
・分析(生産性分析→平均は意味がない、ベンチーマークとしてのものさしになる)
・虫食い状態→やるべきことが見える
・見切る指標



顧客リレーションシップを構築するという目的意識が重要

社内には、いろいろな顧客情報が存在しますが、
・どうすれば顧客の満足が高まるか
・どうすれば信頼関係が構築できるか
という観点で顧客情報が構築されていません。

そのために、まずは、自社のビジネスにとって、「必要な顧客情報とは何か」を設計します。

リレーションとは関係性のことです。
関係性が現状どのようになっているのかを知る指標として、
何が聞けていて(わかっていて)何が聞けていないのか?
また、いつ、どのようにその情報を収集するのか?
そのためにどのような活動を行うのか?
とシナリオをつなげていきます。

また、時間とともに、顧客ニーズが変わっていくのいが常です。
最初から最後まで全く変わらないということは稀です。
また、ひとつニーズが解決されれば、新たなニーズが出てくるものです。
これらの関係性を、時間軸で見れるようにすることで、より、正確に顧客の状況を掴むことが出来ます。



T(Technology)のデザイン

必要な人が、必要なときに、必要な情報が、いつでも使える。
これは、Tで画一的に解決される。
蓄積、検索、抽出、情報の加工、情報の共有、伝達スピード。
最近は、AIというものもトレンドになっている。


コンピュータなら朝飯前、T(テクノロジー)のメリット


1つの情報を複数の切り口で見れる
連携させて見える(時系列、関連情報)

情報をそのまま正確に伝達することができる(正確性)
任意の人に同じ情報を流すことができる(同報性)
情報伝達の作業工数が削減できる。
瞬時に情報を共有化できます。
複数のレポートラインに同時に情報が伝わることかな。

業務を空いた時間にまとめて処理できます。
履歴を記録に残すことができる(保存性)時系列の記録が残る。
条件で情報を取り出すことができる(検索性)
情報を使いまわすことができる(再利用性)
いつでもどこにいても情報が受け取れる(モバイル性)
情報公開レベルをコントロールして情報を伝達できる(機密性)




伝達スピード

情報の同報性の確保できる。
日本で書いたメールが数秒で米国に伝わる時代。
つまり、日本で起きた出来事が、数秒で米国に伝達される。





非同期性

同時でなくても情報が伝えられる。
空いた時間にまとめて、いつでも見ることができる。



同胞性

複数のレポートラインに同時に伝えることができる
これにより情報伝達の作業工数が削減することができる。
マスメディアと同じ機能を安いコストで達成することができる。


検索性

条件で情報を取り出すことができる。
シェークスピアの全集から、愛について書いてるセンテンスだけを数秒で抽出することできる。
これも、一昔前なら数年掛けて行った作業だった。



多角性

情報を複数のビュー(切り口)で見ることができる。
時系列で並べ替えたり、用途別に並べ替えたりすることができる。




蓄積性、保存性

大量のデータを容易に低コストで保存することができる。
アマゾンのキンドルは、わずか 200gで、4000冊分の本を持ち歩くことが出来ます


リアルタイム性

いつでもどこにいても情報が受け受け取れます。
これがモバイルです。




状況を数字に落とすのにTが役に立つ

顧客別の訪問記録だけ残しておけば、顧客マスターと連動させることで、
たとえば、顧客ランク別に訪問回数などの集計が簡単に出来ます。

ベクトルを見るのにTが役に立つ

多くの情報を集めて見ることで、全体としてどちらに向かっているか、つまりベクトルを見ることができます。
たとえば、口コミなど、全体を見ると、そのお店の状況がなんとなく見てきます。



ノマドワーカ

モーバイルといっても、携帯情報端末やノートパソコンを持ち歩くことではありません。
移動先でもあっても、あたかもオフィスにいるのと同じ感覚で仕事環境がなんでも揃うことであり、
仕事環境(仕事道具)を持ち出せることが本来の目的です。
もともとオフィスにそのような環境がなければ、モーバイル端末を持ったとしても何ら効果を得ることはできません。


電話の欠点を補うために電子メールを利用する

電子メールや電話のやり取りだけで商談をすべて行うことはできません。
実際に会って商談することが最終的に必要になります。
これを電子社会の限界と思う方も多いことでしょう。
その通り限界を持っています。
だからこそ、複数のメディアが存在するのです。
電話の欠点を補充するために電子メールを利用すればよいのです。
たとえば、忙しい人や海外にいる人との連絡には、電子メールが最も適しています。

それぞれの状況や用途に応じて、使い分けるスキルこそが重要なのです。
つまり、道具というものは、使う側のスキルが求められます。


コミュニケーションのスピードアップ

メリットが明確で限定的ななので、テクノロジーへの投資は難しくない
逆、それを導入して、使いこなせるかどうかが問題になるだけ。

たとえば、コミュニケーションのスピードアップであれば、
情報は必要な相手にリアルタイムに届くようにはなるけど、その届いた情報に対して的確にコミュニケーションできるかは別問題で
テクノロジーができることは、リアルタイムに情報が届くということだけである。
電話との違いであれば、口頭ではなく、文字として残る
FAXとの違いであれば、一度に送ることができる情報量の違い出し
郵送であれば、届くまでの日数と、さらに届いた情報を、再び電子化、転記しなければならないことである


コミュニケーションは、情報の交換が目的です。
情報の交換スピードが速くなれば、情報をベースにして行なう営業活動そのもののスピードが速くなります。
今、世界的に進んでいる情報化革命は、こうしたスピード革命そのものです。
お客様にとって真に価値のあるサービスを、タイムリーに提供するための仕組みを提供します。
鉄道の話をコピーする



米国のSFAと日本のSFA

それは米国と日本の営業スタイルに大きな違いがあるからです。
米国は、多民族の国であり、相互チェック機能や市場原理が働きやすいのに対して、
日本は、同一民族であり、チェック機能や市場原理が働きにくい特徴を持っています。
また、米国は政府をあげて情報公開に積極的なのに対して、日本は未だ情報が公開されずにいます。
さらに、米国のセールスマンはコミション制、転職による流動化が当たり前なのに対して、
日本は、年功序列型賃金、終身雇用制を採用しているところが未だに多く存在します。
マネージャーにおいては、会社との契約によって、短期間で契約上の成果を求められ、
期待通りの成果があがらなければ、そのまま職を失ってしまうのが米国流です。
これらの違いを無視して、米国のSFAをそのまま導入して、機能するでしょうか?
そんなことはありません。
日本独自の文化や慣習があり、それを無視していくらSFAを導入しても、無理が多すぎます。
SFAを構築するさいには、このような違いも十分に考慮する必要があります。



M(Management)のデザイン

従来のマネジメントと情報化をベースにしたマネジメントの違いを明確にする。

なぜ改善できないか?

改善箇所がはっきりしていないから

勝負機能という考え方が大切

・ないと仕事がまわない機能
・使えば成果が大きく変わる機能
・あれば便利な機能
勝負下着ならぬ、勝負機能たくさんあるなかから、これという一品。
ここがちゃんと使えるのかどうかで成果が大きく変わる機能機能の分類

情報の洪水で溺れたヒトはいない

情報が多くあればあるほど、正しく判断されるようになるというのは少し希望が入っています。
実際は、ヒトには無視するという機能を備えているため。
無視されることで、そこに費やしたコストは全て無駄になる
無視されれば、そこから生み出される利益はゼロだから、やらないほうがまだマシという判断ができる


さらに、後から活用しないのであれば、思い切って、情報を蓄積しないという選択肢もあります。
なんでもかんでも蓄積するという発想は捨てることも重要です。
情報化は、情報を捨てることからスタートする。
この発想が重要なのです。


同じ素材でも、料理人が違うと出来上がるものが違う

素材=情報のこと

一言が突破口になることがよくある
どの言葉が突破口になるかは、専門家によって異なる

この言葉やキーワードが出たら、これだな!専門家だからこそ、わかる言葉。
長年経験してきたからこそわかる、そのウラにある本音見えている

顧客から、すべてを聞き出すことは不可能に近く、
このお客様の言葉は、どんなニーズにもとづいているものなのか、推測することで、全体が見えてくるときがあります
・1つの戦略テーマ情報から複数の材料が立ち上げる
・提案の横の広がり、気づきの効果
・テーマに対してどのようなビジネスチャンスがあるか関連を見る
・顧客の方針に照らして、どのビジネスチャンスが効果があるか探る


活用されるずに消えていく営業情報

・見込み情報が知らぬまに消えている(ダメだったら、それで終わり)
・いつのまにか取引が無くなってしまったドロップがいる
・商談がいつまでも保留のままになっている
・ドロップしてしまった顧客をピックアップし、その原因を過去の工作履歴から探る
・保留のままになってしまっている材料をリストアップする
・実際に再アプローチする場合は、過去の工作履歴を見るなぜ、ドロップになっているのか、
その理由はもちろんのこと、再アプローチする場合は、ゼロから始めるのではなく、過去の活動履歴や取引先の情報を参考にすることができます。

・ダメだった顧客でも再アプローチのための情報を蓄積する
・攻めるべきタイミングを考えて再アプローチする
・新規開拓と既存顧客のバランスを考えて営業活動を組み立てるご担当者などの関連情報を確認しながら顧客対応をすることができます。
見込のない客を見切る「見込がない」と思われる顧客は、それ以上商談を進めないようにします。
進めても契約ができないからです。
ただ、顧客を見切るには相当の勇気がいります。
そのためには、ある一定の見込シナリオやチェックシートなどをフィルターとして活用して、
実施後思うような結果が得られなければ、だらだらと時間をかけて落とすことはせずに一度見切りをつけ、新たな見込客に時間を割くようにします。
そして、見切った顧客については状況やタイミングを見ながら再アプローチするようにします。


見込み情報が知らぬまに消えている

ダメだったら、それで終わり。
ここを強化することで、再アプローチすることができる。
なぜ、終わってしまったのか、その理由はもちろんのこと、再アプローチする場合は、
ゼロから始めるのではなく、過去の活動履歴や取引先の情報を参考にしない手はありません。




情報を「小分け」にすることで、情報を消化しきる

「文章を書きたくないけど営業情報の蓄積をしたい」これが、営業の切実な要望です。
なぜならば、営業は報告することが仕事ではなく、お客様に会うのが仕事だからです。
面倒な作業は、出来るだけやりたくないのが本音です。
でも、帰社すれば、様々な報告書を書かなければなりません。
さらに、報告書は時間を掛けている割には、有効活用されている実感もありません。
このような状態なら、誰でもやりたがらなくて当たり前です。
なのに、企業はひたすらそれを強制するのです。
たとえば、報告書を無くして、すべてメモに変えてみたらどうでしょう?
1つのメモは、200字以内という制限を付けてみたらどうでしょうか?
書く方も、読む方も一気に楽になります。
書き手にとっては文章の体裁にこだわる必要がなくなり、読み手にとっては、何が伝えたいことなのか明確になります。
この情報を「小分け」にするという仕組みだけで、情報の目的や意図が明確になり、情報の精度があがります。
つまり、情報を「小分け」にすることで、「情報を消化しきる」ことが出来るようになります。
そして、情報は、消化されてはじめて価値が出てきます。
情報洪水の中で、いかに消化してもらう情報にするか?
意外なことに、報告書を辞めて情報を小分けにしたメモにするだけで、達成することができます。




情報を分散させないこと

また、情報は一箇所で集中管理することです。
そして誰でもがその場で更新や追加しやすい環境を用意することです。
一箇所に集めることにより、バラバラに散在している情報が利用しやすくなり、利用されることで更新もされるようになり活きた情報になります。


情報は、発信するより、解釈する方が、数倍難しい

情報を得るだけではなく、情報を選別するリテラシーが必要

インターネットにより、誰でも情報発信が出来るようになった。
それが、意味ある情報であるかどうかを問わなければ、情報発信をすること自体は、難しくない。
同じ情報を見ても、情報リテラシが高いデキル営業なら1分で内容を確認できる
従来のダメは、そればっかり1時間見て、結局役に立てないつまり、情報を解釈するのに、相当のスキルが求められる。
従来は、デキル営業も、ダメ営業も、すべて同じ。
全員で、情報を発信して、情報を解釈するというスタイルを。
デキル営業は、情報発信はなし、情報の解釈だけする。
ダメ営業は、情報発信だけ行い、情報の解釈はしない。
という役割を決めることで、成果は大きく変わる。
情報発信することさえ無ければ、何もやっていないことになるし、発信していれも、誰にも役に立っていなければ、同様である。
そして、デキル営業から、これは役立った情報だったということになれば、
デキル営業は、自分にとって役に立つ思えば、能動的になるため、デキル営業側からダメ営業側に寄ってくる。
そこで、初めてナレッジが達成される。



数字の目標ではなく、情報の蓄積を目標にする

ダメ営業は数字を目標にしない。
数字だけを目標にしていると、周りが見えなくなり、大きな機会を逃している。
また、顧客に嫌われるきっかけを作ってしまう。
ダメ営業が担当するのは、もともと時間が掛かる相手であり、すぐには売上にはならない相手である。
そもそも、売りにならない顧客を担当する。
キーマンを探す、たどり着くまで時間が掛かる。
教えてもらえるまで時間が掛かる。
その業界を理解するまで時間が掛かる。
とにかく売上以外の目標を明確にして動くこと。
フラストレーションを溜めない。
前向きに仕事をする。
お客様も対価として得るものがあれば、顧客もしゃべってくれる。
・情報の蓄積とは、顧客との対話履歴になる
・情報の蓄積が出来上がったら、組織が作戦を練る
・その後は、組織的な対応で、一気に攻めに回るその役割分担を明確にすることになる。
そして、年間で見れば、今まで以上に売上もあがり、会社も強くなる。




取引先情報の埋まり具合と実際のビジネスの関係を見る

深堀度をチェックする
・とにかく埋めることだけに専念し、埋めて段階で終わりだと思っている
・取引先情報の埋まり具合と実際のビジネスの関係を見てみる
・埋まっていても、ダメな場合は、何が違うのか検証してみる



商品と同じように情報にも棚卸が必要

経理は決算時に材料や資産の棚卸しをする。
このために、店を休業するケースすらある。
そこでは、減損や在庫のあり方の資料にもなる営業も年に一度ぐらいは棚卸してみてはどうだろうか?
具体的には、持ち駒の整理とこれからの計画を棚卸ししてみる。



一度聞いた情報も、すぐに変わる、定期的なチェックが必要

いつ聞いた情報なのか日付の記録が重要一度聞いたら終わりではない古い情報をもとに判断していると、
役に立たないだけでなく、誤った方向へいってしまうことすらあります。
情報は獲得した時点で古くなるものです。
一度確認できたことでも同じ情報を使い続けるのではなく、定期的にお客様に面談するなどして情報を更新していかなければなりません。
新しく知りえた情報を過去の情報に関連付けして追加・見直ししていきます。



過去のプロセスを検証することができる

情報は検証のために使う
つまり、アクションに対する結果を情報として保存する
使わない情報であれば、つまり、検証のために使用しない情報であれば、最初から蓄積しない
結果を検証するためのものだから数字は重要な情報になる

成功事例の蓄積は、蓄積ではなく情報の共有で、
情報の持ち主が、ファイルをサーバに置くだけで完了する
そこにシステムは要らない



プランに影響を与える情報かどうかを見定める

設定したゴールは不変。
だが、プランは臨機応変に普通、ゴールは1つしかありませんが、そのゴールに辿り着く道筋は1本とは限りません。
選定した ルートが途中で行き詰まったら、別なルートを辿ってゴールに着けば良いのです。


ボトルネックが何かを知る

ボトルネックが何かということがわかれば、そのプランを前にすすめることが出来ます


鳥、虫、魚の眼で2つのマーケット情報を見る。

全体を見る(鳥の眼)鳥が大空から地上を眺めている姿を想像してください。
全体の状況が一目でわかるのではないでしょうか。
たくさんある情報をひとつずつ見る前に、大きな括りで情報を見ることで、全体の状況、大きな流れが見えてきます。
一社一社の素顔を見る(虫の眼)草木にいる虫を想像してください。
日頃我々が目にしないすごく小さな世界です。
今まで気づかなかったものが見えてくるのではないでしょうか。
たとえば、同じ地域、同じ業種であっても、欲しているものは、それぞれ違うはずです。
また、攻めたいけど、攻められないのは、それなりの理由が存在します。
このようにお客様を掘り下げて確認することが大切です。
取り巻く世界を見る(魚の眼)水中にいる魚は、水面上180度の視野を持つといわれています。
垂直、水平、対角でそれぞれ180度の視野で情報を見てみると、それらを取り巻く世界が見えてくるのではないでしょうか。
時間の目による分析…時系列で状況の変化を見ることで本質的な要因を掴む目的の目による分析…
こんな情報があれば、こんなことができる、といった特定の目的を想定して必要な情報を見る。
それによって不足している情報や視点を洗い出す


鳥の目による分析

鳥が大空から地上を眺めている姿を想像してください。
全体の状況が一目でわかるのではないでしょうか。
たくさんある情報をひとつずつ見る前に、大きな括りで情報を見ることで、全体の状況、大きな流れが見えてきます。

虫の目による分析

草木にいる虫を想像してください。
日頃我々が目にしないすごく小さな世界です。
今まで気づかなかったものが見えてくるのではないでしょうか。
細かいレベルにかみ砕いて状況を見ることで、より状況が見えてきます。
たとえば、ある顧客の売上げが急に下がったことがわかったとします。
その原因を追求するために、その顧客に関するすべての情報を抜き出してみます。
「商談中に何か起きていなかったのか」「キーマンに変更がないか」「クレームは無かったか」「顧客の業界で何か起きていないか」
「その顧客の競合先に変化はないか」などです。
担当の営業マンが特にないと言っていても、マネージャーが見ることにより、問題が発見されるかもしれません。
虫の目による分析は、このように特定の問題は発生した場合に原因や解決策を得るための視点を持つことです。



時間の目による分析

日々の忙しさに追われていると、時間はいつのまにか経過しています。
今までの一連の情報を時系列で情報を並べて見ると、その場限りではわからなかった変化や流れが見えてきます。
変化や流れを掴むことで、より状況が見えてきます。
たとえば、キーマン情報を更新された順に並べてみます。
そこからは、前日更新されたものか、1年以上更新されていないものまで、見えてきます。
1年以上更新されていないものは、営業マンが怠惰で情報を更新しないかもしれませんし、すでに取引きが無くなってしまっているかもしれません。
いずれにしても、それらの情報を抜き出すことで、何が原因なのか追求していくことができます。
時間の目による分析は、時間を軸に情報を見ることにより見えていなかった状況をわかるようする視点を持つことです。


目的の目による分析

「こんな情報があれば、こんな営業が仕掛けられるはずだ」と言うように、目的に応じて情報を分析してみると、今まで抜けてしまっていたものが見えてきます。
たとえば、休眠顧客に再アプローチするという営業を仕掛けることを決めました。
ただし、すべての休眠顧客を対象にするのは効率が悪いので、まずはこの3ヵ月間に取引のない顧客を攻めてみることにしました。
この3ヵ月間に取引がなくなってしまった顧客と、取引が大幅に減少してしまった顧客をリトアップして、1件ずつアプローチして行きました。
目的の目による分析は、特定の目的にもとづいて、必要な情報を見るという視点を持つことです。


心の目による分析

コンピュータというとすぐに、計算させたり、検索させたりすることが活用であると思ってしまいます。
計算や検索はコンピュータの仕事であって、活用ではありません。
活用は、その計算や検索の結果を受けて、どうするのか考えることです。
たとえば、情報技術が苦手なマネージャーであっても、システムは情報を見るだけ、指示は、口頭で、場合によっては、飲み屋であっても、なんでもいいのです。
とにかく、情報システムは、コミュニケーションをするための道具でしかありません。
その先のコミュニケーションこそが大切であり、それができるマネージャーであれば、情報システムを十分に活用できるはずです。
心の目による分析は、情報によるコミュニケーションを促進するための視点を持つことです。



H(Human)のデザイン

情報化はあくまでも電話と同じツールに過ぎない。
人や仕事を中心に設計する。
基本は人、情報化のやりすぎに注意。