4つのデザインをしないと営業の情報化は失敗する

デザインのない情報化は、失敗のスタートを切るだけである。
また、情報化を過大評価しているうちも失敗します。
現場起点で4つの要素でデザインすることが成功の近道になります。
・I:情報
・T:テクノロジ
・H:ヒューマン
・M:マネジメント


I(Information)のデザイン

蓄積する情報にこだわる

この段階では、運用面も想定して、誰が、どんな情報を入力して、
その情報を、誰が何のために、どのように活用して、
どのように成果につなげるか?
ここを省くことなく、明確に設計出来れば、システムは勝手に出来上がっていく




担当者がすべての情報を握っている

営業マンは、重要事項を自分の手帳に書いています。
辞めるときに手帳を会社に置いていく、手帳のコピーを取って、次の担当者に渡すなんていう話しは聞いたことがありません。
大方が、引継書と言われているものをさらりと書いて終わりにしています。
そのため、担当が変われば、今まで築いた関係や入手できた情報はすべて消えてしまいます。

営業が持っている、すべての情報を蓄積するのはナンセンス
たくさん情報を集めれば、そこから何か見えてくる、気付きがあるは、費用対効果が悪い



なぜ?で情報収集する

情報収集は、特段、難しいスキルは必要ありません。
実際の情報収集は、なぜ?
だけで充分です。
なぜ、このニーズ。
なぜ、今。
なぜ、この商品。
なぜ、このプラン。
なぜ、弊社から。
頭の中でもやもやしていることも、こうやって書き出してみれば簡単に整理できるものです。

逆に、なぜがない情報は間違った情報として伝わってしまいます。



内部情報と外部情報の役割を区別する

社内には、様々な情報収集と情報発信が繰り返される。
その流れをよくしていくことが1つのゴールになる。
・誰が発信している情報なのか?
・それは、内部情報なのか、外部情報なのか?
・それは、うわさなのか、パブリックな情報なのか?
・それは、外部に出す情報なのか、内部だけで使う情報なのか?
いろいろな情報から、内部情報を外部情報に転換させることが企業活動とも言える。
つまり、その転換プロセスが見えるようにすることが出来れば、誰もがその情報を意図や意味を履き違えないようにすることが出来る。
わかりやすい例で言うと、Q&Aだが、外部公開用のQ&Aには、整然と結論しか書かれていませんが、
Q&Aを作るまでには、その背景や社内事情などがあるはずです。
社内では、そのような背景や社内事情を関連させて見られるようにしておき、顧客には、その結果だけわかるような仕組みを作ります。

外部情報と内部情報を区別する

社内用と外部用の情報を区別して管理する仕組みを作ることも必要です。
たとえば、顧客に誤解を与えてしまう情報を、そのまま公表することは、かえって混乱を招き、情報公開が裏目にでることがあります。
たとえば、Q&Aはどこの会社でも作ってあると思います。
Q&Aを作るまでには、その背景や社内事情などがあるはずです。
しかし、作成されたQ&Aには、整然と結論しか書かれていません。
社員には、そのような背景や社内事情を関連させて見られるようにしておき、顧客には、その結果だけわかるような仕組みを作ります。



フローとストックで情報を区別する

リアルタイム性とストック性を区別するタイミングが重要な情報とストックが重要な情報に分ける必要があります。
債権情報などはリアルタイム性が要求されます。
危ないうわさがあれば、すぐにその真意を確認し、場合によっては、すぐに手を打たなければなりません。
一方で、その顧客の戦略や方向性を知るための情報は、いろいろな情報を積み重ねていくことで見えてきたり、価値が出てきます。
これら情報の性質の違いを考慮して情報を扱うことが重要です。



ストック型からフロー型にする

情報過多の時代
小さな情報が流行っている
ただ、扱うのは難しい


大きな情報をストックするのではなく、小さな情報をフローさせること。
小分けされた情報が、どんどん社内に流れていること。
どんどん情報を流すためには、情報の単位を小さくしなければなりません。
また、どんな情報であれ、問わないということです。
そして、どんどん情報が流れることで、何が起きているのかがわかり、それだけで組織の雰囲気はよくなります。
従来の情報システムは、ストック型でした。
ストック型とは、全員が、同じ書式で、情報を蓄積し、蓄積された情報を能動的に見ていくシステムです。
そのため、情報を入力するにも時間が掛かりますし、読むのにも時間が掛かります。
さらに、蓄積されている情報は正しいことが前提になるため、情報の入力者に正確な情報入力が求められ、大きな負担になっています。
また、情報の単位が大きくなることで、情報が消化されにくくなります。
その結果、蓄積された情報がどう生かされているのか見えづらく、現場に負担感だけが残り、社内の風通しがどんどん悪くなっていきます。
フロー型の最大の特徴は、情報が流れるようにすることで、まずは雰囲気を作り、情報の単位を小さく、柔軟性を持たせることで
入力者の負担を無くし、その流れてくる素材から考えることをベースにし、考えることで、人と人がつながっていく。
そんな企業体を作ることが出来ることです。



リアルタイム性とストック性を区別する

タイミングが重要な情報とストックが重要な情報に分ける必要があります。
債権情報などはリアルタイムが要求されます。
危ないうわさがあれば、すぐにその真意を確認し、場合によっては、すぐに手を打たなければなりません。
一方で、その顧客の性質を知るの情報化は、いろいろな情報を積み重ねること、貯めれば貯めるほど、価値が出てきます。
これら情報の性質の違いを考慮して設計することが必要になります。
また、緊急性を要するものは、情報システムに入力する前に、電話などで迅速に対応することも大切なことになります。


必要な情報が埋もれないようにする

すべての情報を見ることは現実的ではなく、また、情報を見るより、その情報をいかに活用するかがポイントで、
なんでも見れる、見える情報が多いというのは、特別な職務を除いて、何も戦略がないことと等価と思われます。
たとえば、経営トップの方が見たい情報、マネージャーの方が見たい情報、現場の担当者が見たい情報は、それぞれ異なります。
そのために、それぞれにあわせて専用のメニューを作ることがよく行われます。
それぞれの立場において必要としている情報だけを見やすく表示し、さらに詳しい情報が必要であれば、
その情報を深く掘り下げたり、関連する情報を表示させたり、それぞれが情報を活用する仕組みそのものは、テクノロジーだけで解決出来ます。
問題は、誰が、どんなメニューを設計するかで、それが重要なのです。









たくさんの情報を扱っている営業では、情報化が進み、情報量が増えてくると、本当に必要な情報が埋もれてしまうことがよくあります。
そのため、あまり必要とされていない情報まですべてに目を通さないと、本当に必要な情報を手に入れることができなくなってしまいます。
これでは、情報を読むことが仕事になってしまい、情報を活用して、売上げをアップするということが出来なくなります。
たとえば、「中途に入社した社員に、最低知っていて欲しい情報」「部長に必ず見て欲しい情報」という切り口で、情報にクオリティーをつけてみてはどうでしょうか。
そして、そのマークが付いている情報とそうでない情報が分かるような仕組みをシステムに入れることです。
さらに、読んだ本人がより詳しい情報が知りたいと思えば、過去の情報や関連情報などに引き出せる仕組みが作ることが必要です。



情報の信憑性を区別する

主観的な情報、逸話的な情報についてもどしどし蓄積していく仕組みがない。
ただし、「単なるうわさなのか、パブリックな情報なのか」情報ソース別に分類して、その情報の信憑性がわかるような仕組みを設計することが必要です。
場合によっては、その情報の真偽を確認するまでは、他の情報と切り離して管理することも必要になります。
そして、さまざまな角度から収集された情報を今度は多角的に分析して、そこから情報を整理していくこと。
そうした情報システムでなければ、情報が溜まるだけで意味がありません。
変化の激しい時代こそ、あらゆる角度から分析する必要があります。
バラバラに存在している情報を、いろいろな切り口から分析するのです。
たとえば、競合情報は、競合に直接聞くわけにはいきません。
さまざまなルートから断片的に得ることが多く、たとえば、営業マンAさんの聞いてきた情報と営業マンBさんが聞いてきた情報、多少違うことはよくあることです。
いろいろな情報を整理し、多角的に分析することで、より正しく競合を認識することができるようになります。



大きな部屋ではなく、小さな部屋をたくさん用意する

コミュニティーは小さければ小さいほど活性化します。
なぜならば、当事者としての自覚を持つようになるからです。
この一人一人の当事者意識が、組織カルチャーになり、強い企業体を作る源泉になります。
逆に、大きな部屋で大勢の人が参加すれば、当事者意識は薄れ、それぞれが目指している方向に違いも生じ、分散していきます。
情報によるコミュニケーションの活性化は、小さな部屋で運用しない限り達成されません。
組織もどんどん小さな単位にしていくことで、企業の成長につながります。



生保レディーの情報収集は誕生日から

生命保険の営業にとって最も重要な情報は「生年月日」です。
これがわかると、平均的な保険料がはじき出せますし、平均的な年収とか、いつ結婚するとか、子供は何人ぐらいとか、大体のライフステージが分かります。
生年月日がわかることで「こんな生命保険はどうですか」と最初の提案を作ることができるのです。

「生年月日」で思い付くのが占いです。
占いをしてあげるので、「生年月日」を教えて欲しいと言われれば、抵抗なく「生年月日」を教えてしまうことでしょう。
「教えたくない」という顧客の心理もうまくクリアーしながら、営業に必要な情報を収集するひとつの手法として、広く用いられています。
この手の仕掛けは、インタネットを使うといくらでも出来ます。






入手が困難な情報ほど重要な情報である

情報は入手が困難な情報こそ計画を推進する重要な情報であることが多いものです。
自分一人でその情報の入手の糸口を見出せないときは、上司に相談を持ちかけたリ、ミーティングでアプローチの状況を話して同僚の知恵を借りることが大切です。


簡単に手に入らないからこそ、欲しい情報になる

入手が困難な情報ほど重要な情報である情報は入手が困難な情報こそ計画を推進する重要な情報であることが多いものです。
自分一人でその情報の入手の糸口を見出せないときは、上司に相談を持ちかけたリ、ミーティングでアプローチの状況を話して同僚の知恵を借りることが大切です。
最初に全部入力するのではなく、顧客との関係を深めていく過程で逐次蓄積していくもの



なぜ売れなかったのかの情報

なぜ売れなかったのかの情報は、ビジネスを強くするための情報になります
現実は、購入する顧客より購入しない顧客が圧倒的に多く存在します。
しかしながら、購入しなかった理由は次の商品開発や営業手法に繋がる大切な情報であるにも関わらず、
購入しなかった人の意見やなぜ購入しなかったのかの原因が企業に残されていないことが多い。

購入しなかった人の意見を集まることはアンケートやリサーチではできません。
なぜならば、断るときは、本音を言わないからです。
適当な理由を付けて断るからです。
言うまでもなく、そのような情報は営業がいやというほどたくさん持っています。

契約に至らなかった顧客が一覧で分かる。
それが、なぜなのか?
見える。

また、これらが一人の声の大きい営業の意見ではなく、積み重なった情報から、本当に必要なことが的確に見えてきます。
そして、情報を積み重ねるのがダメな営業の役割、積み重なった情報を使うのがデキル営業の役割になります。
何度も繰り返しになりますが、目に見える利益だけ追っていては強い会社になりません。
売上にならなくても、将来の存在のために、やっておかなければいけないことがある。
それを担うのがダメ営業になります。
そして、それらの活動を通して、組織として判断する仕組みを持つことで、強い会社になります。


悪い情報をクローズする傾向にある

悪い情報は必ず存在する
偶然でしか出てこない

商談が上手くいったときは、聞いてもいないのに、話しをしてくれますが、失敗したときやミスをしたときは、何事もなかったかのようにしておきたいものです。
それが人間の心理というものです。
すべての商談を契約につなげるとか、ミスをゼロにするというのは現実的ではありません。
ミスは次に活かすための活力です。
ミスや悪い情報こそ、重要な情報であり、全営業マンで学習できるのです。
ある会社では、一番ミスをした人を表彰し、敬意を表する制度があると聞きました。
そこまで行かないにしても、自分のミスは組織がカバーしてくれる雰囲気や文化を作ることが必要になります。



一度利用すれば必要性が低くなるデータ

一度利用すれば必要性が低くなるデータ、例えば、スケジュールやメッセージ、売上速報、各種の更新情報などを通知するのに利用する。
利用後もデータを蓄積し、後からも分析などでデータを利用する。
販売データやファイル管理、営業案件管理、クレーム管理など専門業務に関わり、業務アプリケーションとして開発される。

・自分についたコメントをピックアップする(メールチェックのように、情報の洪水を避ける)
・どんな情報を蓄積するか(意味があると思えるか)
・過去を共有する(経緯や流れ)→時間の共有→スピードアップ
・関連する情報をつなげる(ジャンプ)
・目標に対する進捗を把握する(達成度、あとどれくらい)→マラソンの距離表示
・見たい情報を探す(検索、紙ファイルでもインデックスを付けていないと探せない)
・法則や改善余地を発見する(発見だから気づいていないこと)

・情報をグループ化する(競合情報だけを集める)
・必要な人に必要な情報が流れる社内道路を作る
・メモの集約(顧客の生の声)
・棚卸し
・情報の再利用(会議資料)→視点を変えるだけのものが多い
・分析(生産性分析→平均は意味がない、ベンチーマークとしてのものさしになる)
・虫食い状態→やるべきことが見える
・見切る指標



T(Technology)のデザイン

必要な人が、必要なときに、必要な情報が、いつでも使える。
これは、Tで画一的に解決される。
蓄積、検索、抽出、情報の加工、情報の共有、伝達スピード。
最近は、AIというものもトレンドになっている。


コンピュータなら朝飯前、T(テクノロジー)のメリット


1つの情報を複数の切り口で見れる
連携させて見える(時系列、関連情報)

情報をそのまま正確に伝達することができる(正確性)
任意の人に同じ情報を流すことができる(同報性)
情報伝達の作業工数が削減できる。
瞬時に情報を共有化できます。
複数のレポートラインに同時に情報が伝わることかな。

業務を空いた時間にまとめて処理できます。
履歴を記録に残すことができる(保存性)時系列の記録が残る。
条件で情報を取り出すことができる(検索性)
情報を使いまわすことができる(再利用性)
いつでもどこにいても情報が受け取れる(モバイル性)
情報公開レベルをコントロールして情報を伝達できる(機密性)




伝達スピード

情報の同報性の確保できる。
日本で書いたメールが数秒で米国に伝わる時代。
つまり、日本で起きた出来事が、数秒で米国に伝達される。





非同期性

同時でなくても情報が伝えられる。
空いた時間にまとめて、いつでも見ることができる。



同胞性

複数のレポートラインに同時に伝えることができる
これにより情報伝達の作業工数が削減することができる。
マスメディアと同じ機能を安いコストで達成することができる。


検索性

条件で情報を取り出すことができる。
シェークスピアの全集から、愛について書いてるセンテンスだけを数秒で抽出することできる。
これも、一昔前なら数年掛けて行った作業だった。



多角性

情報を複数のビュー(切り口)で見ることができる。
時系列で並べ替えたり、用途別に並べ替えたりすることができる。




蓄積性、保存性

大量のデータを容易に低コストで保存することができる。
アマゾンのキンドルは、わずか 200gで、4000冊分の本を持ち歩くことが出来ます


リアルタイム性

いつでもどこにいても情報が受け受け取れます。
これがモバイルです。




状況を数字に落とすのにTが役に立つ

顧客別の訪問記録だけ残しておけば、顧客マスターと連動させることで、
たとえば、顧客ランク別に訪問回数などの集計が簡単に出来ます。

ベクトルを見るのにTが役に立つ

多くの情報を集めて見ることで、全体としてどちらに向かっているか、つまりベクトルを見ることができます。
たとえば、口コミなど、全体を見ると、そのお店の状況がなんとなく見てきます。



ノマドワーカ

モーバイルといっても、携帯情報端末やノートパソコンを持ち歩くことではありません。
移動先でもあっても、あたかもオフィスにいるのと同じ感覚で仕事環境がなんでも揃うことであり、仕事環境(仕事道具)を持ち出せることが本来の目的です。
もともとオフィスにそのような環境がなければ、モーバイル端末を持ったとしても何ら効果を得ることはできません。


電話の欠点を補充するために電子メールを利用すればよいのです

電子メールや電話のやり取りだけで商談をすべて行うことはできません。
実際に会って商談することが最終的に必要になります。
これを電子社会の限界と思う方も多いことでしょう。
その通り限界を持っています。
だからこそ、複数のメディアが存在するのです。
電話の欠点を補充するために電子メールを利用すればよいのです。
たとえば、忙しい人や海外にいる人との連絡には、電子メールが最も適していますが、
都合の悪いときに、電子メールさえ入れておけば、それですべて仕事が終わると逃げに使ってはいけません。
それぞれに状況に応じて使い分けることができてこそ、電子メールの効果を出すことができるのです。




コミュニケーションのスピードアップ

メリットが明確で限定的ななので、テクノロジーへの投資は難しくない
逆、それを導入して、使いこなせるかどうかが問題になるだけ。

たとえば、コミュニケーションのスピードアップであれば、
情報は必要な相手にリアルタイムに届くようにはなるけど、その届いた情報に対して的確にコミュニケーションできるかは別問題で
テクノロジーができることは、リアルタイムに情報が届くということだけである。
電話との違いであれば、口頭ではなく、文字として残る
FAXとの違いであれば、一度に送ることができる情報量の違い出し
郵送であれば、届くまでの日数と、さらに届いた情報を、再び電子化、転記しなければならないことである


コミュニケーションは、情報の交換が目的です。
情報の交換スピードが速くなれば、情報をベースにして行なう営業活動そのもののスピードが速くなります。
今、世界的に進んでいる情報化革命は、こうしたスピード革命そのものです。
お客様にとって真に価値のあるサービスを、タイムリーに提供するための仕組みを提供します。
鉄道の話をコピーする



米国のSFAと日本のSFA

それは米国と日本の営業スタイルに大きな違いがあるからです。
米国は、多民族の国であり、相互チェック機能や市場原理が働きやすいのに対して、
日本は、同一民族であり、チェック機能や市場原理が働きにくい特徴を持っています。
また、米国は政府をあげて情報公開に積極的なのに対して、日本は未だ情報が公開されずにいます。
さらに、米国のセールスマンはコミション制、転職による流動化が当たり前なのに対して、
日本は、年功序列型賃金、終身雇用制を採用しているところが未だに多く存在します。
マネージャーにおいては、会社との契約によって、短期間で契約上の成果を求められ、
期待通りの成果があがらなければ、そのまま職を失ってしまうのが米国流です。
これらの違いを無視して、米国のSFAをそのまま導入して、売上げがあがるでしょうか。
そんなことはありません。
日本独自の文化や慣習があり、それを無視していくらSFAを導入しても、無理が多すぎます。
SFAを構築するさいには、このような違いも十分に考慮する必要があります。



M(Management)のデザイン

従来のマネジメントと情報化をベースにしたマネジメントの違いを明確にする。

なぜ改善できないか?

改善箇所がはっきりしていないから

勝負機能という考え方が大切

・ないと仕事がまわない機能
・使えば成果が大きく変わる機能
・あれば便利な機能
勝負下着ならぬ、勝負機能たくさんあるなかから、これという一品。
ここがちゃんと使えるのかどうかで成果が大きく変わる機能機能の分類

情報の洪水で溺れたヒトはいない

情報が多くあればあるほど、正しく判断されるようになるというのは少し希望が入っています。
実際は、ヒトには無視するという機能を備えているため。
無視されることで、そこに費やしたコストは全て無駄になる
無視されれば、そこから生み出される利益はゼロだから、やらないほうがまだマシという判断ができる


さらに、後から活用しないのであれば、思い切って、情報を蓄積しないという選択肢もあります。
なんでもかんでも蓄積するという発想は捨てることも重要です。
情報化は、情報を捨てることからスタートする。
この発想が重要なのです。


同じ素材でも、料理人が違うと出来上がるものが違う

素材=情報のこと

一言が突破口になることがよくある
どの言葉が突破口になるかは、専門家によって異なる

この言葉やキーワードが出たら、これだな!専門家だからこそ、わかる言葉。
長年経験してきたからこそわかる、そのウラにある本音見えている

顧客から、すべてを聞き出すことは不可能に近く、
このお客様の言葉は、どんなニーズにもとづいているものなのか、推測することで、全体が見えてくるときがあります
・1つの戦略テーマ情報から複数の材料が立ち上げる
・提案の横の広がり、気づきの効果
・テーマに対してどのようなビジネスチャンスがあるか関連を見る
・顧客の方針に照らして、どのビジネスチャンスが効果があるか探る


活用されるずに消えていく営業情報

・見込み情報が知らぬまに消えている(ダメだったら、それで終わり)
・いつのまにか取引が無くなってしまったドロップがいる
・商談がいつまでも保留のままになっている
・ドロップしてしまった顧客をピックアップし、その原因を過去の工作履歴から探る
・保留のままになってしまっている材料をリストアップする
・実際に再アプローチする場合は、過去の工作履歴を見るなぜ、ドロップになっているのか、
その理由はもちろんのこと、再アプローチする場合は、ゼロから始めるのではなく、過去の活動履歴や取引先の情報を参考にすることができます。

・ダメだった顧客でも再アプローチのための情報を蓄積する
・攻めるべきタイミングを考えて再アプローチする
・新規開拓と既存顧客のバランスを考えて営業活動を組み立てるご担当者などの関連情報を確認しながら顧客対応をすることができます。
見込のない客を見切る「見込がない」と思われる顧客は、それ以上商談を進めないようにします。
進めても契約ができないからです。
ただ、顧客を見切るには相当の勇気がいります。
そのためには、ある一定の見込シナリオやチェックシートなどをフィルターとして活用して、
実施後思うような結果が得られなければ、だらだらと時間をかけて落とすことはせずに一度見切りをつけ、新たな見込客に時間を割くようにします。
そして、見切った顧客については状況やタイミングを見ながら再アプローチするようにします。


見込み情報が知らぬまに消えている

ダメだったら、それで終わり。
ここを強化することで、再アプローチすることができる。
なぜ、終わってしまったのか、その理由はもちろんのこと、再アプローチする場合は、
ゼロから始めるのではなく、過去の活動履歴や取引先の情報を参考にしない手はありません。




情報を「小分け」にすることで、情報を消化しきる

「文章を書きたくないけど営業情報の蓄積をしたい」これが、営業の切実な要望です。
なぜならば、営業は報告することが仕事ではなく、お客様に会うのが仕事だからです。
面倒な作業は、出来るだけやりたくないのが本音です。
でも、帰社すれば、様々な報告書を書かなければなりません。
さらに、報告書は時間を掛けている割には、有効活用されている実感もありません。
このような状態なら、誰でもやりたがらなくて当たり前です。
なのに、企業はひたすらそれを強制するのです。
たとえば、報告書を無くして、すべてメモに変えてみたらどうでしょう?
1つのメモは、200字以内という制限を付けてみたらどうでしょうか?
書く方も、読む方も一気に楽になります。
書き手にとっては文章の体裁にこだわる必要がなくなり、読み手にとっては、何が伝えたいことなのか明確になります。
この情報を「小分け」にするという仕組みだけで、情報の目的や意図が明確になり、情報の精度があがります。
つまり、情報を「小分け」にすることで、「情報を消化しきる」ことが出来るようになります。
そして、情報は、消化されてはじめて価値が出てきます。
情報洪水の中で、いかに消化してもらう情報にするか?
意外なことに、報告書を辞めて情報を小分けにしたメモにするだけで、達成することができます。




情報を分散させないこと

また、情報は一箇所で集中管理することです。
そして誰でもがその場で更新や追加しやすい環境を用意することです。
一箇所に集めることにより、バラバラに散在している情報が利用しやすくなり、利用されることで更新もされるようになり活きた情報になります。


情報は、発信するより、解釈する方が、数倍難しい

情報を得るだけではなく、情報を選別するリテラシーが必要

インターネットにより、誰でも情報発信が出来るようになった。
それが、意味ある情報であるかどうかを問わなければ、情報発信をすること自体は、難しくない。
同じ情報を見ても、情報リテラシが高いデキル営業なら1分で内容を確認できる
従来のダメは、そればっかり1時間見て、結局役に立てないつまり、情報を解釈するのに、相当のスキルが求められる。
従来は、デキル営業も、ダメ営業も、すべて同じ。
全員で、情報を発信して、情報を解釈するというスタイルを。
デキル営業は、情報発信はなし、情報の解釈だけする。
ダメ営業は、情報発信だけ行い、情報の解釈はしない。
という役割を決めることで、成果は大きく変わる。
情報発信することさえ無ければ、何もやっていないことになるし、発信していれも、誰にも役に立っていなければ、同様である。
そして、デキル営業から、これは役立った情報だったということになれば、
デキル営業は、自分にとって役に立つ思えば、能動的になるため、デキル営業側からダメ営業側に寄ってくる。
そこで、初めてナレッジが達成される。



数字の目標ではなく、情報の蓄積を目標にする

ダメ営業は数字を目標にしない。
数字だけを目標にしていると、周りが見えなくなり、大きな機会を逃している。
また、顧客に嫌われるきっかけを作ってしまう。
ダメ営業が担当するのは、もともと時間が掛かる相手であり、すぐには売上にはならない相手である。
そもそも、売りにならない顧客を担当する。
キーマンを探す、たどり着くまで時間が掛かる。
教えてもらえるまで時間が掛かる。
その業界を理解するまで時間が掛かる。
とにかく売上以外の目標を明確にして動くこと。
フラストレーションを溜めない。
前向きに仕事をする。
お客様も対価として得るものがあれば、顧客もしゃべってくれる。
・情報の蓄積とは、顧客との対話履歴になる
・情報の蓄積が出来上がったら、組織が作戦を練る
・その後は、組織的な対応で、一気に攻めに回るその役割分担を明確にすることになる。
そして、年間で見れば、今まで以上に売上もあがり、会社も強くなる。




取引先情報の埋まり具合と実際のビジネスの関係を見る

深堀度をチェックする
・とにかく埋めることだけに専念し、埋めて段階で終わりだと思っている
・取引先情報の埋まり具合と実際のビジネスの関係を見てみる
・埋まっていても、ダメな場合は、何が違うのか検証してみる



商品と同じように情報にも棚卸が必要

経理は決算時に材料や資産の棚卸しをする。
このために、店を休業するケースすらある。
そこでは、減損や在庫のあり方の資料にもなる営業も年に一度ぐらいは棚卸してみてはどうだろうか?
具体的には、持ち駒の整理とこれからの計画を棚卸ししてみる。



一度聞いた情報も、すぐに変わる、定期的なチェックが必要

いつ聞いた情報なのか日付の記録が重要一度聞いたら終わりではない古い情報をもとに判断していると、
役に立たないだけでなく、誤った方向へいってしまうことすらあります。
情報は獲得した時点で古くなるものです。
一度確認できたことでも同じ情報を使い続けるのではなく、定期的にお客様に面談するなどして情報を更新していかなければなりません。
新しく知りえた情報を過去の情報に関連付けして追加・見直ししていきます。



過去のプロセスを検証することができる

情報は検証のために使う
つまり、アクションに対する結果を情報として保存する
使わない情報であれば、つまり、検証のために使用しない情報であれば、最初から蓄積しない
結果を検証するためのものだから数字は重要な情報になる

成功事例の蓄積は、蓄積ではなく情報の共有で、
情報の持ち主が、ファイルをサーバに置くだけで完了する
そこにシステムは要らない






プランに影響を与える情報かどうかを見定める

設定したゴールは不変。
だが、プランは臨機応変に普通、ゴールは1つしかありませんが、そのゴールに辿り着く道筋は1本とは限りません。
選定した ルートが途中で行き詰まったら、別なルートを辿ってゴールに着けば良いのです。




H(Human)のデザイン

情報化はあくまでも電話と同じツールに過ぎない。
人や仕事を中心に設計する。
基本は人、情報化のやりすぎに注意。


これから情報化がないと戦えないと言うが

武器を持っていても使い方をしらなきゃ戦えないです。


情報をメモしたり、参照するだけなら紙の方がいい

紙が優れているところは、
持ち運びが便利、見やすい、
つまり手軽なことと自由だった。

今は、スマホやタブレットの普及により、
この紙の利便性も、すでに好みの問題になり、できる出来ないの議論の余地は無くなった。



情報は大切だけど、基本は人ではないか

コンピュータが逆に社員間の疎外感を生んでしまうのではないか。
モラールを低下させてしまうのではないか。
それらは、コンピュータが原因なのではなく、コミュニケーション不足があるからです。
ただ、一人に与えられている時間は限られています。
限られた時間では、1対1のコミュニケーションはなかなかできません。
その中でコミュニケーションを効率的、効果的に行うためには、ネットワークという道具が役に立ちます。
コミュニケーションは、ヒントを得る場であったり、調整する場であったりします。
そして、そこから新しい価値が創造されいきます。
ただ「今日は天気がいいね」では、そこからはヒントも価値創造も生まれません。
情報化は「コミュニケーションのつまみ」をおいしくするツールでしかありません。
主役はあくまでもビールであり、人間なのです。




「効果が実感できない」「負担が増した」はなぜ起こるのか

現場が嫌がる。
入力の手間ばかりが増えた。
何の役に立っているのかよくわからない。
これは、可視化できる短期的な効果がないからです。


たとえば、自分が発信した情報に対して、コメントが付いただけでまったく状況はことなります。
何かアクションを起こせば、別のアクションが起こる。
この連鎖がある仕組みにしないと、上手く行きません。


情報化は、欲張れば欲張るほど失敗する

情報化が無駄に終わっている現場の特徴は、理想論に走っているところです。
情報システムを導入すると、すべてシステムに置き換えようと考えがちです。
あれもやりたい、これもやりたいと機能がどんどん膨らみ、複雑になってきます。
思った以上に手作業が増えてしまったり、役に立たない資料しか作成できないようになってしまいます。
そうなってしまうと、システムは使いにくくなり、使われなくなります。
あくまでも目的は、コンピュータを覚えることではなく、見たい情報が簡単に見られることです。
そのことを考えて設計することが必要です。

具体的には、マウスを中心にほとんどの処理ができるようなシステムが望まれます。
インターネットを見るだけならマウスだけでことが足ります。
だから、普及したんだと思います。
もし、インターネットをやるために、難しいコンピュータの操作を覚えなければならないとしたら、
こんなに普及することは無かったということです。

営業の情報化は、もっともシンプルに作る


なぜかと言えば、やっぱり、営業は、お客様と会っているときが一番の仕事で、それこそが利益の源泉なんです。
それを中心に考えなければダメなんです。
簡単なところからスタートする。
現場を混乱させない。
これを守る必要があります。
たとえば、顧客情報であれば、真っ白な顧客情報をゼロから埋めなさいでは、やる気も起きない。
既ににある情報は、多少コストを掛けたとしても、最初から情報をセットしておくぐらいの配慮は必要である。
また、すべての項目を埋めることはせずに、重要な項目のみを埋めるところから始める。
欲張らならなくてよいから、着実にこなしていく、全部中途半端よりも、ひとつでもいいから着実にこなせば、そこからたくさんのことが見えてくるはずです。




現場参加型のシステム構築が必要

経営者やマネージャーが見たい情報を作るために、上から押し付けたシステムで、営業に入力を強制すれば、営業はだんだん情報を入力しなくなります。
営業になんらメリットがなく、ただ管理されているという意識が強くなるからです。
たとえ、業務命令と言ったところで、情報を入れなければ怒られるという意識のもとでは、
形式的な情報だけを入力するぐらいなら、最初から入力しない方が、よっぽど効率的です。
システムを毎日使って仕事をするのは営業です。
どんな情報があると便利なのか、売上げをあげるためには何をすべきかなど営業の意見を反映させること、営業の参加型のシステム構築が望まれます。
そして、何より、現場参加型のシステム開発は、営業の意識付けに最も大きな効果を発揮します。




なぜ、コンピュータを嫌がる人がいるのか?

情報は大切だけど、基本は人である。
効率や生産性だけで営業は語れません。
非効率であっても、長期の信頼関係を築くためにやらなければならないことはたくさんあります。
コンピュータや情報、ましては生産性というひとつのモノサシだけで、営業を見ることはすごく危険です。
このことをきちんとシステム導入側に理解して欲しい。
ということを言っているケースが多く、嫌がる人こそ、コンピュータの本質を見抜いています。
是非、そのような人の意見は、積極的に聞きましょう。




コミュニケーション不足はコンピュータで解決されるか

一人に与えられている時間は限られています。
限られた時間では、1対1のコミュニケーションはなかなかできません。
それが、コンピュータを使って、その時間を効率的、効果的にしたところで、その限らえた時間をコミュニケーションに使うとは限りません。
そもそもコミュニケーションは、そこからヒントを得る場であったり、調整する場であったりします。
そして、そこから新しい価値が創造されいきます。
つまり、コミュニケーションの素材となる情報が、見えるようにする必要があります。
情報をつまみにして、コミュニケーションするのであって、その中でどんなコミュニケーションをするかは、あくまでも主役は人間なのです。
それが本質ではありますが、コンピュータを苦手にしている社員は、それが逆に、疎外感につながり、のちのち大きな問題を起こしてしまうケースも多々あります。
それを回避するためにも、その人が得意とする分野から始めること。
得意分であれば抵抗感がさほどなく入っていくことができます。
それぞれ、得意分野は異なりますから、全員が同じことをするのではなく、
それぞれが得意としている分野について、今まで行っていた作業をすこしずつ置換えていくことから初めるようにします。



ベテランの社員には

ベテランには設計段階で声を掛け、設計に参加してもらう。
自分の意見が入っているものは、完成後気になるものだ。
意図したとおりに使ってくれているか。
現場参加型のシステム構築が必要




入力してくれないと、何にも見れないですよね

・担当(人)がお客に問題意識を持って、それなりにアプローチして
・的確に入力して、的確なビューで見ることで、始めて価値が出るかといって、入力することだけ強制しても意味がない。
入力することが目的ではなく、利益をあげることが目的だからです。
利益をあげるということは、複雑な要因が絡みあって、その結果として財務上の数字になって表れるものです。







これ以上削れないところまで機能は削る

情報システムが無駄に終わっている現場の特徴は、理想論に走っているところです。
理想論に走れば、あれも必要、これも必要とどんどん機能が膨らみ、欲張った複雑なシステムが出来上がります。
そうなってしまうと、システムは使い難くなり、使われなくなります。
営業のシステムにおいては、特に顕著にその特徴が現れます。
やはり、営業は、お客様と会うのが一番の仕事で、システムは二の次だからです。
システムがなくても、自分の営業は困らないからです。
とにかく、簡単なところからスタートする。
全部中途半端よりも、ひとつでもいいから着実にこなしていく。
これが、営業の情報システムが成功する鍵です。


操作性を無視した情報化は致命傷になる

どんなに機能が優れたシステムであっても、操作が不便であると現場の不満が募り、その結果、そのシステムが使われなくなってしまいます。
そのため現場で使いやすいユーザインターフェースを重視し、シンプルでわかりやすい入力や操作性を重視して設計しなければなりません。
わざわざ書く必要もないことですが、機能設計が優先になり、かつギリギリまで行われるために、どうしても、ユーザインターフェースは後回しになってしまいます。
機能よりも、ユーザインターフェースを大切にしたほうが、最初の1歩のシステムとしては、重要だと考えています。




システムの最適化より、操作性を優先させる

紙を切るのに斧を使う人がいないでしょう。
紙を切るならハサミです。
情報システムの世界では、斧になってしまっているケースが少なくありません。
たとえば、顧客情報を1つ入力するにも、他の業務システムが連携していて、正確な顧客情報を入れない限り、作業が先に進められない仕様になっている。
そんなシステムの仕様がたくさんあります。
ファーストコンタクトで得られる顧客情報と、システムが入力を求めている精緻な情報が乖離しすぎている。
これは、すでに立派な斧システムです。
全体最適化を優先しているだけでは、そこには、生きたシステムは出来ません。
営業の情報システムは、まさに生き生きしていなければなりません。
具体的には、システム開発コストが増えても、操作性にはこだわった方がいい



それぞれにあわせて専用のメニューを作ること

必要な情報、必要な人が、いつでも見れるように
たとえば、経営トップの方が見たい情報、マネージャーの方が見たい情報、現場の担当者が見たい情報は、それぞれ異なります。
そのために、それぞれにあわせて専用のメニューを作ることができます。
すべての情報を見ることは現実的ではなく、また、情報を見るより、それをいかに活用するかにポイントを置いて設計されています。
また、詳細な情報が欲しい場合は、その情報から関連する情報に飛んでいくことができます。


使いにくいシステムは使われなくなる

あれもやりたい、これもやりたいと機能を複雑にすると、システムが使いにくくなり、使われなくなります。
特に情報を共有するなど、全営業マンが使う場合には、コンピュータ不慣れな人も当然います。
誰一人として落ちこぼれを作らないように簡単なシステムでなければなりません。
また、あくまでも目的は、コンピュータを覚えることではなく、見たい情報が簡単に見られることです。
そのことを考
えて設計することが必要です。
具体的には、マウスを中心にほとんどの処理ができるようなシステムが望まれます。

新しいことを始めるときは、シンプルにしないと、実際に動くことができない、習得することができない。


よくありがちな「使ってもらうワザ」

システムインセンティブ手当なる給与項目があり、
一定量の情報が入力された場合は、毎月手当てが付くということが行われる



疲れたら、一時的にシステムの使用を止める

普通のシステムは、システムが止まったら仕事が出来なくなりますが、
営業のシステムは、システムが止まったからと言って営業が出来なくなるというものではなく、
また、そういう、つまり業務とは直結しないシステムを目指しています。

自分の仕事に役に立たないのであれば、使わないという判断ができるのも立派なリテラシーです。
無駄な作業を繰り返しているコストとモチベーションを考えたら
操作になれて使いはじめたとしても、効果が実感できなければ、システムの利用をやめる
一度ストップして、再考すべきです。

そういう判断が出来ない限りは、企業成長は出来ません。
そして、なにより、企業成長のために、無駄は辞めていく。


引き継ぎ作業が一切不要

引き継ぎの仕組み次第で、会社を変えることができる
引き継ぎのみに焦点を当てていた企業があった

引き継ぎが行われないことにより、「トップセールスマンが退社すると売上げに響く」「また同じようにゼロから営業アプローチが始まる」
「小さな顧客が見落とされてしまう」など、会社にとっても、引き継ぎを受けた営業マンにとっても、いいことはありません。
情報化を導入することで、日々の営業情報はすべて情報システム内に残りますので、引き継ぎ作業が一切不要になり、
不完全な引き継ぎによる重複営業や顧客損失の防止になります。
また、情報共有は、会議や資料作成の仕方などにも変化が現われます。
会議や打ち合せ自体は重要なものであることに変わりありませんが、
情報化で伝達や報告を行うことにより、伝達や報告だけの会議を減らすことができます。
ある調査によると、打ち合せのための資料準備、実際の打ち合わせ、打ち合せ後の報告書作成など、
コミュニケーションに費やしている時間は、全仕事の1/2であるという報告があります。
これらのコストを一気に削減し、また、間接業務の効率化により、営業本来の目的である直接営業時間を増やすことにもつながります。





営業会議の中身が変わらなければ情報化は失敗

情報がないから報告してもらう。
情報化が達成できれば、情報がないという状況は存在しない。
しかしながら、報告のための会議は無くならない。

本来は、報告の先の、じゃあどうするか?の話をすべき場です。
そして、さらに、その場で意思決定する場です。
それが、実現できるように情報化を進めるべきです。



主役はコンピュータではなく営業マンである

ここで間違えてほしくないのは、情報が重要なのではなく、情報をベースに活動することが重要であり、
情報化が進んでも、主役はあくまでも営業マンだということです。
営業は、人と人との対話で成立するもので、それを担うのが営業マンです。
より対話がしやすくなる環境とは何か、どのような営業環境を構築すれば、営業の効果を上げることができるのか、
どうすれば一人一人の営業マンにそうした環境を提供することができるのか、それを検討し、実施に移すのが経営者の役割になります。
まずは、営業マンに必要な情報が流れる仕組みを作ることです。
現状の営業組織をみると、ほとんどがピラミット組織です。
情報を持っている人が必要な人を選んで情報を渡すということが繰り返されています。
つまり、主観的で、かつ最大公約数的な情報しか流れません。
しかも必要な人に必要な情報が行き届いていれば問題はありませんが、場合によっては、
自分の地位を維持するために、わざと価値の高い情報を独占する行為も行われています。
また、情報を明きからにしないことは、無責任な体質を作り出している原因にもなっています。
情報は、必要な人に渡って、初めて効果の出るものです。
必要な人でなければ、貴重な情報であってもゴミ箱に捨てられてしまうことになりかねません。
情報を必要としている人に、必要な情報が渡る仕組みを作ることです。
そのためには、情報をオープンにすることから始めます。
しかし、すべての情報をオープンにすることは現実的ではありません。
どこまで情報をオープンにすべきか経営者が大枠を作る必要があります。
そして、その大枠にしたがって、情報をオープンにする仕組みを構築します。
情報が共有されていない組織は単なる人の集まりにすぎません。
また、今のように個人のスキルに頼っていては、顧客の高度な要求に答えることもできません。
まずは、情報をオープンにして共有することから始めることです。






人間関係があって、はじめて情報は流れる

人間関係があって、はじめて情報は流れる。
人間関係を作るのは、Give & Takeで、それがあって、はじめて成立するものである。
自分自身の人間関係を思い浮かべて欲しい。
企業や組織の理論で、ナレッジを掲げても義務的に行うだけで、そこは形骸化されたナレッジしかできない。
一般的には、デキル営業からダメ営業へ、ノウハウを流すことがナレッジだと思われていますが、デキル営業は参加したがらない。
自分のノウハウを教えても何の得にもならないし、文字として電子情報として出せるような性質のものではない。
折角教えても、運用できない。
いくらでも理由はあげることができるが、根底には、本質的な人間関係が形成されていない。
これをダメ営業からデキル営業へ。
情報の流れを逆にするナレッジに変える。




いい料理人より、いい素材にこだわる

とりあえず、今の流れは、なんでもかんでも、蓄積しておいて、限られた人による目利き、情報の見極めを前提にしている。
たとえば、3つの提案書が検索された。
その3つの提案書の違いこそナレッジの源泉になるはずであるが、何が違うか、それはなぜか?
そこを考えて取捨選択するスキルが求められる。
つまり、情報そのものよりも、再利用するための思考プロセススキルが求められる。
そして、思考プロセスキルは、問題意識を持つことからはじまる。
料理で言えば、同じ材料を使って、どう創作していくかそこに料理人のスキルの違いが出る。
つまり、スキルとは、そこにはなく、それをどうアレンジするかになる。
つまり情報そのものではなく、情報をどのようにアレンジするかになる。
それよりも、いい素材を手に入ればおいしい料理になる。
誰でもが、美味しいと感じることが出来る。
情報の目利きよりは、情報そのものの素材にこだわる。
いい素材があるまる仕組みに注力しなければならない。



営業情報化のPDCA

情報化にもPDCAをやる必要があります
ブラックボックスになっている営業活動や顧客の状況が"見える"ようにするために、最小の入力で、無理なく、無駄なく情報を蓄積していきます。
今まで見えなかった営業の状況が多角的に分析する
一通り見えた段階で、情報化の改善事項を洗い出し、機能を改善する
使い勝手が悪い部分のUX,UIを改善する

これを繰り返すことで、使いやすいシステムに
使いやすいシステムは、使われ、使われることにより、さらに価値のあるシステムに成長していきます。

あなたが非常に欲しかった情報が含まれているか?

含まれているなら、そのシステムは使われるし
含まれていないなら、そのシステムは使われなくなる
含まれているようにするために、検索ロジックを作ったり、
それをまさにしているのがGOOGLEになる。



ボトルネックが何かを知る

ボトルネックが何かということがわかれば、そのプランを前にすすめることが出来ます




その情報がもたらす利益を意識する

とにかく利益を意識しなければならない。
目先の利益かもしれないし、1年後の利益かもしれない。
いつの利益になるかはあるが、とにかく利益を意識して情報収集しなければならない
具体的には、デキル営業が、目先を利益を担当し、長期の利益が、ダメ営業が担当することになる。
これが、強い会社の利益に対する役割分担になる。

おそらく、売上という目標を一番においていれば、
忘れられ、捨てられていく情報たちです。


反省や検証は、口頭ではなく、文字で残す

これこそが、目先の売上げをあげるよりも、ゆくゆく会社を強くするための大切なプロセスになります。
また、検証は第三者が入ることで、その結果が明確になります。
そこが、上司の出番です。

反省や検証は機械的に出来ません
もし、機械的に出来るのであれば、それは事前にやっていないだけの話になってしまいます
その都度考えなければなりません
そこに新しい発見があるはずです。
かなり面倒な作業で、目先の売上には全く関係ない作業になります。
だから、それを決めて、やるようにしなければなりませんん。



古くなった情報は定期的にチェックする

競合企業も日々変化しています。
戦略を変えたりと、昔と全く変わらないということはありえません。
しかしながら、競合情報は社内で半年1回程度資料が作成され、そのままになっていことが結構あります。
そのため、データが古く使い物にならないだけでなく、誤った方向へいっていってしまうことすらあります。
情報は入力した時点で古くなるものです。
一度作成したら同じ物を使い続けるのではなく、現場で使い込みながら情報を更新していかなければなりません。
そのためには、情報は一箇所で集中管理することです。
そして誰でもがその場で更新や追加しやすい環境を用意することです。
バラバラに散在している情報
・資料を一箇所に集めることにより、利用しやすくなり、利用されることで更新もされるようになります。
なお、情報の改ざんを防ぐために、更新日と更新者などがわかるようにしておくことも大切な要件になります。


事例以外はナレッジではない

お客様は不安だから、隣の芝生が気になる。
それが事例である。
すべていいことばかり書いてあるプレゼン資料とは意味合いが違う。
プレゼン資料みたいな事例集に、お客様は興味を示さない。





企業内ナレッジのシステムロジックを持つ

Googleの上位に表示されるロジックをイメージして欲しい。
Googleは、そこに人の判断を介在させず、システムロジックのみで実現した。
そのロジックは、引用数=リンク数というとても単純なものだった。
企業内のナレッジには、そのロジックがない。
おそらく、ナレッジを用意するという発想をしている限り難しい。
たとえば、用意する発想で見た場合は、
・商品別
・顧客の状況や活動ステップ別
・ニーズ別
・再利用度、フィードバック有無別
・アポを取るために有効
・商談を先に進めるために有効
・クロージングするために有効
・取引を維持するために有効
・取引を拡大するために有効
・新規取引のために有効
・目先の受注をとるために有効
・会社を強くするために有効これを取捨選択して分類しなければならない。
しかも、日々発生する情報に対して行わなければならない。
おそらく、継続は無理だろう。
つまり、出来うる限り人の手を介さないで、同等の仕組みをシステムで作ることを考えた方が現実的だと思う。


ナレッジはプロの集まりからしか創出されない

知恵とは問題意識を持つことからはじまる
問題意識がなければ、情報からは何も生み出さない
会社として、専任者を任命するぐらいの意識がないと、情報を武器に変えることはできない

・情報を活用するための人を任命する
・米国ではナレッジ担当という職種がすでに確立されており重要な役割を担っている
・営業企画やマーケティング担当などから担当者を決める

そして、ナレッジを指揮する本部担当者に求められる3つのスキルが必要
切り口のプロ
表現のプロ
還元のプロ


ひとりひとりの声を集めたものが市場の声

顧客から寄せられた声がまさに生の情報である。
それがいくつか集まると市場の声に変わる。
しかしながら、市場の声を重視する傾向が強い。
なぜながら、顧客の生の声を処理する能力が無かったからにすぎない。
ある程度集約された情報を扱うしかなかった。



誰が、そのナレッジを、どんな場面で使うのか

そこを想定しないと意味がない。
万人の効くナレッジはナレッジにあらず。
単に情報でしかない。



知っていることと、整理していつでも使えるようにすることが違う

情報がないのではなくバラバラに存在しているため使いたいときに見れない。
知っていることと、整理されて、いつでも使える状態にしておくことは、似ているようで違います。
必要な人が、必要なときに、いつでも使える状態にしてはじめて情報共有の威力を発揮します。
どんな切り口で情報を整理するか、また、それがどのようなルートで活用できるのか、そこらへんを考えることが重要になります。




競合がいればいるほど強くなるチャンス

重要なのは「競合が顧客に何をしているのか」ではなく、「顧客にとって他社は何をしてくれるのか」です。
つまり顧客の視点にたった他社情報という切り口です。
競合がしていることが、顧客に喜ばれているのか否か、また何が喜ばれているのかを知っているのは、競合ではなく顧客です。
顧客は、競合をどのように評価し、期待しているものは「品質か」「利便性か」「価格か」などを知ること、
つまり顧客の立場にたって、競合の強みと弱みを知ることが大切です。
これらの情報は、顧客と対話できる環境が整うと、少しづつ見えてきます。
その情報こそ一番大切な競合情報です。
そして、お客さまは、メリットだけではく競合との違いを意識した明確な商談を望みます。
これらの違いを提案内容に入れていくことで、顧客の満足度、さらには商談効率や受注率をあげることができます。


鳥、虫、魚の眼で2つのマーケット情報を見る。

全体を見る(鳥の眼)鳥が大空から地上を眺めている姿を想像してください。
全体の状況が一目でわかるのではないでしょうか。
たくさんある情報をひとつずつ見る前に、大きな括りで情報を見ることで、全体の状況、大きな流れが見えてきます。
一社一社の素顔を見る(虫の眼)草木にいる虫を想像してください。
日頃我々が目にしないすごく小さな世界です。
今まで気づかなかったものが見えてくるのではないでしょうか。
たとえば、同じ地域、同じ業種であっても、欲しているものは、それぞれ違うはずです。
また、攻めたいけど、攻められないのは、それなりの理由が存在します。
このようにお客様を掘り下げて確認することが大切です。
取り巻く世界を見る(魚の眼)水中にいる魚は、水面上180度の視野を持つといわれています。
垂直、水平、対角でそれぞれ180度の視野で情報を見てみると、それらを取り巻く世界が見えてくるのではないでしょうか。
時間の目による分析…時系列で状況の変化を見ることで本質的な要因を掴む目的の目による分析…
こんな情報があれば、こんなことができる、といった特定の目的を想定して必要な情報を見る。
それによって不足している情報や視点を洗い出す


鳥の目による分析

鳥が大空から地上を眺めている姿を想像してください。
全体の状況が一目でわかるのではないでしょうか。
たくさんある情報をひとつずつ見る前に、大きな括りで情報を見ることで、全体の状況、大きな流れが見えてきます。

虫の目による分析

草木にいる虫を想像してください。
日頃我々が目にしないすごく小さな世界です。
今まで気づかなかったものが見えてくるのではないでしょうか。
細かいレベルにかみ砕いて状況を見ることで、より状況が見えてきます。
たとえば、ある顧客の売上げが急に下がったことがわかったとします。
その原因を追求するために、その顧客に関するすべての情報を抜き出してみます。
「商談中に何か起きていなかったのか」「キーマンに変更がないか」「クレームは無かったか」「顧客の業界で何か起きていないか」
「その顧客の競合先に変化はないか」などです。
担当の営業マンが特にないと言っていても、マネージャーが見ることにより、問題が発見されるかもしれません。
虫の目による分析は、このように特定の問題は発生した場合に原因や解決策を得るための視点を持つことです。



時間の目による分析

日々の忙しさに追われていると、時間はいつのまにか経過しています。
今までの一連の情報を時系列で情報を並べて見ると、その場限りではわからなかった変化や流れが見えてきます。
変化や流れを掴むことで、より状況が見えてきます。
たとえば、キーマン情報を更新された順に並べてみます。
そこからは、前日更新されたものか、1年以上更新されていないものまで、見えてきます。
1年以上更新されていないものは、営業マンが怠惰で情報を更新しないかもしれませんし、すでに取引きが無くなってしまっているかもしれません。
いずれにしても、それらの情報を抜き出すことで、何が原因なのか追求していくことができます。
時間の目による分析は、時間を軸に情報を見ることにより見えていなかった状況をわかるようする視点を持つことです。


目的の目による分析

「こんな情報があれば、こんな営業が仕掛けられるはずだ」と言うように、目的に応じて情報を分析してみると、今まで抜けてしまっていたものが見えてきます。
たとえば、休眠顧客に再アプローチするという営業を仕掛けることを決めました。
ただし、すべての休眠顧客を対象にするのは効率が悪いので、まずはこの3ヵ月間に取引のない顧客を攻めてみることにしました。
この3ヵ月間に取引がなくなってしまった顧客と、取引が大幅に減少してしまった顧客をリトアップして、1件ずつアプローチして行きました。
目的の目による分析は、特定の目的にもとづいて、必要な情報を見るという視点を持つことです。


心の目による分析

コンピュータというとすぐに、計算させたり、検索させたりすることが活用であると思ってしまいます。
計算や検索はコンピュータの仕事であって、活用ではありません。
活用は、その計算や検索の結果を受けて、どうするのか考えることです。
たとえば、情報技術が苦手なマネージャーであっても、システムは情報を見るだけ、指示は、口頭で、場合によっては、飲み屋であっても、なんでもいいのです。
とにかく、情報システムは、コミュニケーションをするための道具でしかありません。
その先のコミュニケーションこそが大切であり、それができるマネージャーであれば、情報システムを十分に活用できるはずです。
心の目による分析は、情報によるコミュニケーションを促進するための視点を持つことです。