顧客の購買プロセス管理

顧客にも購入までに様々なプロセスが存在し、
そのプロセスごとで欲しい情報が異なり、顧客の状況もどんどん変わっていきます。


顧客の購買フェーズ

・企画立案
・資料請求、問合せ
・詳細資料請求
・商品説明希望
・セミナー参加
・選考(機能/コスト)
・競合との比較
・最終予算化
・社内コンセンサス
・契約調整


タイミングが悪ければ、すべて無駄に終わる

購入には必ずタイミングが存在します。
夜中にこども番組を放送しても誰も見ないように、タイミングを逃した営業は全く意味がありません。
しかし営業では、このようなことが日常茶飯事に行なわれています。
逆に、タイミングを把握することで、顧客から望まれる、必要とされる存在になることができます。



顧客のスピードに合わせられなければ全て水の泡

急いでいる場合に、ゆっくり対応していてはダメ
タイムリーに実現出来てこそ、まさにプロフェッショナル


顧客が購入できるタイミングをしっかり管理すること

購入予定時期や見込度を、見込の段階で管理することにより、無駄な商談を省くことができ、見込度の高い顧客に絞った営業が可能になります。
つまり、積極的に動いてもタイミングがあっていなければ迷惑なだけです。
営業に来てほしいタイミングを管理し、お客様が必要としているベストタイミングで顧客対応するようにすることで、お客様に望まれる営業になります。
見込度チェックはいろいろな要素が存在しますが、
購入しなければいけない期限が決めっているかどうかが一番重要です。
・いつごろに購入する予定なのか
・購入を急いでいるのか、急いでいないのか
・何が購入動機になっているのか

積極的に動いてもタイミングがあっていなければ、迷惑なだけ

営業が迷惑な人になるのか、望まれている人になるのかは、タイミングだけです
望まれていないタイミングで営業されれば、その押し売りになり、迷惑なだけです
お客様が必要としているベストタイミングで顧客対応ができるように、
営業に来てほしいタイミングを管理しなければなりません。
タイミングを把握するためのインサイドセールス部門を作るなどが方法の1つになります
テレマ、Web、Mail、システマチックなコミュニケーションを行うことになります。
それを情報化を利用して対応していくことになります。


・顧客の引合いがあってから、動いていませんか
・攻めの営業ではなく待ちの営業になってしまっている
・いつのまにか競合に参入されている
・競合企業より一歩先に動くことで十分な対応をすることができます

お客様が情報やサービスを必要としているときに、望まれる営業になります。
いつ計画しているのか
現状どうなのか
事前に何か欲しい情報は何か



こちらのタイミングで進めると、すぐに押し売りと思われる

契約に至らない原因は、「必要がない」「商品
・サービス(機能)が十分でない」などいろいろ理由がありますが、見逃している理由に、「今はいらない」というものがあります。
魅力ある商品
・サービスであるにもかかわらず、タイミングの問題で、「今は購入しない」という結論が出されることです。
その場合、どういうアクションをすべきでしょうか。
契約ができないからと諦める、無理に契約に結びつけるよう説得する、お客様の歩調に合わせて情報提供をしたり一緒に考える。
どのアクションを起こしたら、お客様がいざ契約をしたいと思ったときに当行を選んでもらえるかは明確です。


顧客のタイミングを知る

欲しいと買うは違う。
買うタイミングを掴むことこそがもっとも売上への近道。


お客様の4つのタイミングを確認する

・単に情報として知りたかった
・場合によっては模様眺め
・いついつまでに欲しい
・いますぐ欲しい




顧客の欲しがるタイミングを掴む

ダメだと思っていた人が急に契約することも多々あります。
商品が受け入れられなかったのではなく、タイミングが合わなかっただけだったかもしれません。
たとえば、コピー機の営業であれば、リースアップ時期が商談のベストタイミングになります。
そのため、リースアップ時期を知ることが営業の重要な仕事になります。
コピー機などのリースアップ時期がいつなのかを聞き出し、その情報を登録することにより、リースアップ時期が到来する前に、本格的な営業活動を開始します。
このように、売上をあげるために、要因となるタイミングを考え、情報を積極的に収集することで、生きた商談が増えます。
競合より早く動く成約できなかった商談を分析すると、タイミングを逃したというものが原因のトップです。
また、ベテランの営業マンに聞くと、ほぼ決まった商談をひっくり返すのが一番難しいともいいます。
競合の情報を正確につかんで、その対策を早めに打つことが重要です。
しかし、競合に対する情報は、単なるうわさレベルのものから、お客様が有利に商談を進めるためにすこし誇大されながら言っている話など、
なかなか正確につかむことはできません。
そのため、営業マンが聞いた競合の動きを一箇所に集約して管理することで、
大勢の営業が同じようなことを聞いているのであれば、それは、競合そのものの戦略であると判断することができます。




売るのではなく、買いやすくするための環境を作ること

買いやすくすれば、それだけ購入する可能性が高まる。
買いやすくするということは、顧客を理解していることになる。
どうすれば、その顧客は買いやすくなるのか?
購入する理由を探すのではなく、買いやすくする環境を作っていく。
これが、ダメ営業が担当する仕事になる。


顧客(買い手)の本音は

・顧客は適正な判断基準を欲している
・顧客は本当は速く決めたがっている
・顧客は信頼できる専門家の意見を望んでいる
・顧客は情報を選択するのに疲れている
・顧客は押し売り的なセールスの攻撃を嫌う
・顧客は不必要な行動は避けたがっている
・顧客は商品説明より効用説明を欲している
・顧客のレベルに応じてわかりやすい説明を望んでいる
・顧客はアフターフォローやケアがどれくらいあるか気にしている


「価値観の相違した提案」は無意味な活動

お客様は、足りないものではなく、欲しい何かを望んでいます。
しかし、それが何か、明確な形や姿としては意識されていないことが多いものです。
そのために提案します。
提案の主題はお客様の状況が理解された上で設定されていないと、
どんなによい提案も、その個客にとっては全く意味がなくなってしまいます。
特に重要なのはお客様の価値観です。
価値観と相容れない提案が受入れられることはありません。


売り込むまえに、信頼という種をまく

売り込むまえに「役に立つ」。
信頼関係を育てる商談。
このヒトなら信頼できる。
そのヒトの情報なら、頂けるなら頂きたい。
逆に言ってしまえば、それ以外の情報は、欲しくない情報になる。

つまり、情報提供には信頼が付いていないとダメということになります。
・あの営業担当者は他社と何かが違う
・キーパーソンが彼と会うのを楽しみにしてくれるそうなれば、そのヒトとの面談を最優先するようになり、そうであれば信頼されている証拠です。
これが営業の醍醐味ともいえます。

具体的には、
・お客様の欲していることを、うまく吸い上げることができる
・その欲していることに対して、何が的確な情報なのか理解できる
・その欲していることに対して、的確な情報が提示できるさらに、優秀であれば、
・お客様の状況やマーケットを理解した上で提案する
・お客様の状況に応じた具体的な話しや事例を話す
・同業他社や異業種の事例が話せる
・多面的に分析した話をするなどのスパイスも付け加えることが出来る。

顧客のニーズは多種多様、且つ高度化してきます。
このように、ニーズに満たしてくる人は貴重です。
お客様も、そのような人に担当してもらいたいはずです。
一方で、信頼を築くには時間がかかりますが、失うのはあっという間です。
信頼がダウンしているときには、いくらよい提案してもちゃんと聞いてくれないものです。



重要な提案は、顧客にとっても重要な買い物といえます

お客様と会っているときが、最大の努力をするの場面である

お客様は、何をもって信頼できるかどうか判断するか?

何で信頼が決まるか?いろいろ

面談者はそれぞれに自分なりの価値観を持っているので、それにもとづいて面談するようにします
過去に商品トラブルに苦い思いをした→トラブルに慎重
思ったような効果が全然なかった→効果に慎重

→プロに移動したらいい


顧客は極めて我が侭です。

顧客は欲しいと思う情報はすぐに手に入れたいものである
顧客が欲しいがる情報の筆頭は、見積です。
金額の情報です。

顧客に提供する情報は量より質
質の高い情報を提供出来れば成功率があがります


見積書の出し方で信頼と効率の両方を獲得する

効率化を図る
通りやすい見積書とは、顧客の意見が入っている見積もりです

汎用的な見積書を提出して、顧客からの必ず要望がり、それらの要望に修正して再度見積書を提出することが日常的に行われています。
また、見積書を提出する度に訪問することを考えると、相当のコストが発生しています。

提案内容ごとに複数の見積書を作成し、幅を持たせた見積書を複数提出します。
無駄な見積を無し、商談のスピードアップやコストの改善が図れます。


信頼関係の構築

営業しかできないことがあります。
それは、人と人の信頼関係を構築することです。
この人なら信頼できるから、この人から買うという行為です。
これは、AIが進んでも、不変の真理だと思います。

いくらよい製品でも、アレと思う営業からは買いたくない。
信頼関係という意味では、最強はブランドである。
何もしゃべらずに、ブランドだけで、お客様と信頼関係が構築されてる。


キーパーソンを確認するとは

通常、社内には複数のキーパーソンが存在します。
役職を見ればある程度はわかりますが、肩書きを超えた社内にはいろいろな事情が存在します。
いろいろな担当者を確認することが重要です。
窓口の担当者
最終的な権限を持っている実質的な意思決定者
書類審査をするキーパーソン
キーパーソンに多大な影響を与える影のキーパーソン
などが考えられます。



キーパーソンは一人とは限らない

キーパーソンは会う価値があると思っていれば、忙しくても会ってくれるはずです




反対の理由はいくらでもあります

一般的に、本人がよいと思っても、周囲にコンセンサスを取る段階で、反対者が現われたりします。
その方が本人に強い影響を与える人であれば、本人がどんなに気に入ったとしてもうまくいきません。
お客様はなかなか本音を話してはくれません。
特に反対している場合は、なおさらです。
しかし、「誰が、どのような理由で反対しているのか」、その反対理由を掴まないと先に進みません。
価値観や考え方に合わないものを提案しても、受け入れられることはありません。
反対者を説得するのではなく、こちらの話だけをするのではなく、顧客が関心を持っていることを中心に進めることでより、親近感を持って話を聞いてもらうことが最初の一歩になります。


影のキーマンの存在

キーパーソンの価値観や判断基準に合わないものを提案しても、受け入れられることはないでしょう。
また、キーパーソン自体にも、会社から課題が与えられているはずですので、会社全体を見る必要があるでしょう。

・キーパーソンが抱えている課題を知っておく
・キーパーソンも、その上司から課題を提示されているものです
・キーパーソンが抱えている課題を具体的にしってますか
・その先にある、顧客の経営方針、部門方針を具体的に知ってますか
・決定に影響を与える部門を知ってますか
・趣味や家族などのパーソナル情報
・インセンティブを重視する、しないなどの性格
・新しいものに興味を示す、示さないなどの性格
・クレームが多い、少ないなどの性格
・必ず予算内で決めるか、価値のある提案は予算オーバーでも決めるか
・責任を持っている主要分野
・価格重視派かクオリティー重視派かなどの性格
・そのキーパーソンが責任を持っている分野
・代表者の場合は「権限委譲している人」がいれば、それは誰か
・物事を決定する判断基準。
スピード重視、バランス重視など
・評価基準や性格、ビジネスの上の信条など



いろいろな人に会っておくこと

経済合理性だけで動かない
不合理だけど主観的な感覚で、そちらを選ぶ
それがビジネスであり、商売である。
もし、全て合理性だけで動き、成功するのであれば、営業は要らない。

1回会っただけではわからない。
過去の商談レポートなどから推察できます顧客別に時系列で整理すると、顧客の特徴も浮き彫りになってきます現在の取引先に不満がなかった聞き出すだけではなく、顧客の言動から情報をつかめ最初の段階で、夫婦で面談すれば、それだけ本気である証であり、逆に、ふらっと一人で来た場合には、周囲のコンセンサスなどの問題は必ず発生します。
そのために、まず、コンセンサスが必要な人に会わせてもらうための活動をしなけれなりません。
また、モノによって実権者が変わります。
それぞれの役割などを踏まえて、誰が実権者になるのか、早い段階で掴むことが必要です。

・最終的に決定に関与する人が複数いるケースが多い
・権限を持っている人がなかなか表に出てこない
・キーマンを説得する組み立てではなく、キーマンの考えを取り入れた支援をする
・その人を中心にアプローチする
・会えないようだったら、マネージャーが帯同するなど、会えるような手を打つ



競合に勝つために

競合の会社案内やパンフレットはもとより、今ではホームページを見ればかなりの情報を収集することができます。
ただし、競合の情報を知るだけでは不十分です。
顧客が競合にどのようなイメージを抱いているのか知ることが重要になります。
顧客は、競合の何を評価しているのか、期待しているものは、「品質か」「サービスか」「価格か」などを知ることが重要です。
つまり、その競合に対して、顧客が、どんな価値観を持っているかを知ることです。
これらの情報は、営業マンが顧客と話している中でわかることです。
その情報こそ一番大切な競合情報であり、顧客別に競合情報を管理してければ意味がありません。


それは単なるうわさなのか、戦略なのか

まざまな競合情報が混在している。
競合に対する情報は、単なるうわさレベルのものから、お客様が有利に商談を進めるためにすこし誇大されながら言っている話など、
なかなか正確につかむことはできません。
そのため、営業が聞いた競合の動きを一箇所に集約して管理することで、大勢の営業が同じようなことを聞いているのであれば、
それは、競合そのものの戦略であると判断することができます。

そして、顧客別の競合親密度等を加味していくことで、競合情報を体系的に整理したり、見ることができるようになります。
これは、スタッフの仕事になります。