商談のプロセスマネジメント

商談のタスクは営業がやること、
タスクのマネジメントはマネージャーがやることです。
タスクが明確になってくると、
タスクマネジメントが出来るようになります。
マネジメントの成否は、具体性、明確化で決まります。

INDEX

1: 商談のプロセスマネジメントとは変化を確認すること
2: お客様の状況は刻々と変化することを認識する
3: お客様の決定しようかなシグナルを見逃さない
4: 今日の訪問のゴールはなんですか？
5: 売上ではなく営業活動の中身を検証をする
6: 攻めるべき顧客を決めることが戦略である
7: 月に２件の契約が目標ならば、何件の見込み客が必要か
8: 結果の反省と検証の習慣化
9: 買わない顧客にこだわった不動産会社
10: 非効率な営業は、マネージャーが決める

設定した商談のプロセスが、うまく回っているのかチェックすることです。
PDCAで言えば、Pが商談プロセスの設計であり、Dが実際の商談であり、Cがマネジメントになり、Aが軌道修正です。
具体的には、次のようなチェックになりますが、商談内容よりは、変化を確認します。
順調に進んでいれば、そのまま継続し、思うようにいかなければ、改善や見切りをつけて商談にメリハリをつけるようにします。
・あるプロセスに必要以上時間を掛けていないかチェックする　
・ステップが進まなければ、アドバイスする
・ステップが進まなければ、見切りをつける
・売上予測に変化はないか
・必要以上に訪問していないか
・商談金額が変化したもの
・商談中から失注になったものないか

「この案件は大丈夫」と思った案件が延び延びになっていく。
それは顧客側に問題が発生しているケースが多い。
そして結果として失注してしまう。
そういうときは、事前に状況変化のシグナルがあるものです。
・「忙しい」という口実でアポイントが直前にキャンセルされる
・今までアポイントに応じていた実権者が出てこなくなった
・商談で具体的な質問が少なくなってきた
・決定が遅れている口実を抽象的に話してくる
・考えの変化を話したり、匂わせたりする
・面談中の同席者や意見を述べる人が変わってきた
お客様の状況は刻々と変化しています。
お客様の状況の変化を常日頃から注視しておく必要があります。
その変化を掴むことこそがやるべきマネジメントの仕事になります。

お客様は決定間近になると真剣になり、具体的な質問をしてきます。
その質問に対して納得が得られるような回答が出来れば、受注が決まります。
質問の質が変わったこと、これをキャッチできる仕組みを作ることです。
そもそも、どんな質問を受けているのか、わからなければ質問の変化はキャッチできないからです。

「営業は足で稼げ」と言われますが、訪問目的が明確でない営業担当の訪問を歓迎するお客様はほぼいません。
ゴールがわからないのに、ボールを転がしても意味ない。
まずは、今日のゴールを決めることが大切です。
そして、今日はゴールが獲得出来たのか、出来なかったのか、その変化を確認します。
できるだけ小さなゴールを設定することで、変化をキャッチしやすくなります。
小さなゴールの設定の例としては
・また来てくださいを獲得するとか
・１つでもいいから不満を聞いてくるとかそういう小さなゴール。

売上が上がることは、結果にすぎません。
検証は、なぜ、その結果になったのか、その原因を考えることです。
定量的に見る
・守るべき顧客にどの程度足を運んでいるのか？
・攻めるべき顧客にどの程度足を運んでいるのか？
・チームとしての活動として、どの程度動いているのか？
定性的に見る
・顧客のどんな人に会っているのか？
・なぜ、その人に会っているのか？
・どの人に、どんな提案をして、どんな反応を示したのか？
・なぜ、そのような反応を示したのか？
売上以外を見るとなると、かなり難しい事がわかる。

どの顧客に経営資源を配分すればよいのか、
配分するということは、トレードオフが存在するということです。
こっちをやれば、あっちが出来ないということです。
どちらを取り、どちらかを捨てるということです。
その判断を誤ってしまうと、いい結果を出すことはできません。
様々な視点で配分を考える必要があります。

営業がこの営業のステップ管理という考え方を活用すると、次のようになります。
契約客が月に２人の目標ならば、商談客は最低４人抱えている必要があります。
商談客が４人必要ならば、面談客は８人抱えている必要があります。
たとえば、商談客だけを追いかけて、新規の面談客の開拓を怠ってしまうと、翌月は、必然的に契約客が取れなくなってしまいます。
常に、このバランスを頭に入れて、営業していくことが大切です。
そうすることにより、毎月安定的に売上げをあげていくことができるようになります。
このような具体的な計画ができるようになるためには、具体的な数値を把握する仕組みを持っていなければなりません。
ここから見るべき視点は、
単月では考えないということ、面談から契約までの一連の流れを数値で捉えているということです。

どうすれば売上げがあがるのか、実は誰も明確な答えは持っていません。
そのため、まず仮説を立て「こうすれば売上げがあがるはずである」「そのためにはこのような情報を管理しなければならい」と考えることが必要です。
あとは実際に運用を開始し、検証（実際に売上があがったか）を行ない、その結果をフィードバックし、それを継続的に繰り返すことが大切です。
売れなかった場合に、その原因と改善事項を書かなければならないような仕組みを持つことができます。
たとえば、反省が終わらないといつまでも継続中の商談として残ってしまうとか、反省がされていないものを一覧で表示するなど、
システムが反省を促すような仕組みをもつことができます。
このような情報が蓄積されてくることにより、同じような失敗を避けることができるようになります。
また、これらの情報は、次の営業に向けての方法論を再構築するためのヒントにつながってきます。
さらに、売れなかった案件の商談だけ抜き出すこともできます。
その商談のどこが悪かったのか、すべての商談のプロセスを検証することも可能です。
改めて振り返ると、今まで気づかなかった欠点なども見えてきます。
なかなか実行することができない反省や検証も、システム化することで慣習化することができます。
AIと言われているものは、上記のようなことを、短時間にひたすら繰り返すことをしています。
イメージで言ってしまえば、現実的には無理ですか、１年分の商談履歴を１分間で解析して、悪い点を抜き出すなどです。

ある不動産会社では、買わなかった顧客の情報を徹底分析し、
買わない理由をすべてつぶした不動産を開発し、販売することで、急成長しています。
というのも、全くの新規で顧客を開拓するより、一度買わなかった顧客に再アプローチしたほうが効率がよく、
また、買わなかった理由がクリアーされている商品ということもあって、高い確率で契約することができるのです。

効率や生産性だけで営業は語れません。
非効率でもやることはなにか？
それは、担当者には決められません
非効率であっても、長期の信頼関係を築くためにやらなければならないことはたくさんあります。
それを忘れずにバランスよく営業を行うことが大切です。
非効率ではあるが、やることは、マネージャーが決めます。
非効率だからと嫌がる営業も、もちろんいます。
それも含めてマネジメントしています。