商談のプロセスマネジメント

商談のタスクは営業がやること、
タスクのマネジメントはマネージャーがやることです。
タスクが明確になってくると、
タスクマネジメントが出来るようになります。

営業の生産性は、無駄なことをしないことで決まります。
商談成功率は、提案内容とタイミングの掛け算で決まります。
改善は、課題の具体性、明確化で決まります。


お客様の状況は刻々と変化することを認識する

「この案件は大丈夫」と思った案件が延び延びになっていく。
それは顧客側に問題が発生しているケースが多い。
そして結果として失注してしまう。
そういうときは、事前に状況変化のシグナルがあるものです。
・「忙しい」という口実でアポイントが直前にキャンセルされる
・今までアポイントに応じていた実権者が出てこなくなった
・商談で具体的な質問が少なくなってきた
・決定が遅れている口実を抽象的に話してくる
・考えの変化を話したり、匂わせたりする
・面談中の同席者や意見を述べる人が変わってきた

お客様の状況は刻々と変化しています。
お客様の状況の変化を常日頃から注視しておく必要があります。
その変化を掴むことこそがやるべき仕事です。


お客様の決定しようかなシグナルを見逃さない

お客様は決定間近になると真剣になり、具体的な質問をしてきます。
その質問に対して納得が得られるような回答が出来れば、受注が決まります。
質問の質が変わったこと、これがキャッチできるようになるだけでも、商談力は変わってきます。


的を得ない商談で、時間だけが過ぎていく

明確な目的をもって商談する。
商談のプロセスごとに、訪問時の目的とゴールを明確にしておく。
今日やるべきことと、やった成果が明確になります。
つまり、商談のプロセスがあること、それを意識して、タスクに取り込むこと、
新人の営業であれば、それだけで効果を発揮します。


今日の訪問のゴールはなんですか?

「営業は足で稼げ」と言われますが、訪問目的が明確でない営業担当の訪問を歓迎するお客様はほぼいません。
ゴールがわからないのに、ボールを転がしても意味ない。
まずは、今日のゴールを決めることが大切です。
そして、今日はゴールが獲得出来たのか、出来なかったのか、その都度、検証します。

最終ゴールは、受注、売上ということになりますが、
それまでに、小さなゴールを持ったことで、より正確にボールを転がすことができる。
たとえば、
・また来てくださいを獲得するとか
・1つでもいいから不満を聞いてくるとかそういう小さなゴール。
ダメ営業が攻める層の顧客は相手から声が掛からない。
大きなゴールを設定しても、そもそも見込みが低い顧客になる。
そんな中でも、すこしずつ前進させることが強い企業への道と考えます。

売上ではなく営業活動の中身を検証をする

売上があがったかどうかは、検証ではなく、結果にすぎない。
検証は、なぜ、その結果になったのか、その原因を考えることになる。

仮に、マネージャーが売上について一切言及しないとすれば、
マネージャーは、何を言うだろうか?
マネージャーは、何をアドバイスするだろうか?

定量的に見る
・守るべき顧客にどの程度足を運んでいるのか?
・攻めるべき顧客にどの程度足を運んでいるのか?
・チームとしての活動として、どの程度動いているのか?
定性的に見る
・顧客のどんな人に会っているのか?
・なぜ、その人に会っているのか?
・どの人に、どんな提案をして、どんな反応を示したのか?
・なぜ、そのような反応を示したのか?
売上以外を見るとなると、かなり難しい事がわかる。

商談のプロセスマネジメントとは

設定した商談のプロセスが、うまく回っているのかチェックすることです。
PDCAで言えば、Pが商談プロセスの設計であり、Dが実際の商談であり、Cがマネジメントになり、Aが軌道修正です。
具体的には、次のようにチェックになりますが、個別の商談内容だけでなく、行動が変わっているのかも確認します。
・商談シナリオにもとづき、明確な目的を持って顧客対応ができるようになります。
・順調に進んでいれば、そのまま継続し、思うようにいかなければ、改善や見切りをつけて商談にメリハリをつけるようにします。
・あるプロセスに必要以上時間を掛けていないかチェックする 
・ステップが進まなければ、アドバイスする
・ステップが進まなければ、見切りをつける
・売上予測の精度をあげる
・失注分析する
・とにかく取るために何回も通ってしまい、コストを掛けすぎて利益にならない
・受注金額に見合った商談の進め方を意識する
・商談ステップが進まなければ、一度見切りをつける

・闇雲に営業しているケースが多い
・商談のプロセスを見る仕組みがない
・とにかく取るために何回も通ってしまい、コストを掛けすぎて利益にならない
・商談ステップ(シナリオ)を作成し、そのシナリオに基づいて営業活動をする
・全体の進捗とともに商談ステップの進み具合を確認する
・受注金額に見合った商談の進め方を意識する
・商談ステップが進まなければ、その原因を分析し、解決策をアドバイスする
・さらに商談ステップが進まなければ、一度見切りをつける商談のプロセスが見えるようになることで、顧客対応のプロセスが見えるようになります。
たとえば、あるステップで商談が止まっている場合は、その原因を分析し、組織的に解決するなど、商談の生産性や成約率をあげることができます。

あるプロセスに必要以上の時間をかけていないか

ステップごとに実際の進捗状況を確認しながら、商談を進めることができます。
あるステップに必要以上時間をかけていないかチェックし、必要以上に時間がかかっていることがわかれば、
それはなぜかを知ることで、次のステップに進むことができます、 たとえば、何度も提案をしているのに、いい返事が頂けない。
その阻害要因を掴み、組織的に対応することで、次のステップに進むことができます。
また、一度見切りをつけて、次の顧客に移るのも一つの手になります。
これらは、それぞれのステップに目標商談回数や時間等を設定することにより、見えてきます。
このような標準化がされていないと、いつまでもだらだらと商談を続けてしまいます。


見込み度とは何か?複数のコンセンサスを踏まえる必要がある

一般的に、担当者がよいと思っていても、関係者にコンセンサスを取る段階で、反対者が現われたりします。
それが購入権限を持っている人であれば、担当者がどんなに気に入ったとしても商談はうまくいきません。
不動産の場合は、一般的に奥さんの意思が大きく関係すると言われています。
奥さんが「うん」と言わなければ、最終的に購入してもらえないのです。
最初の段階で、夫婦で見えれば、それだけ本気である証であり、逆に、ふらっと一人で来た場合には、周りのコンセンサスなどの問題は必ず発生します。
そのために、まずは、コンセンサスが必要な人に会わせてもらうための営業をしなけれなりません。
また、資金に余裕がなければ、買うことができませんが、そこであきらめずに、いつ頃なら、資金の調達ができるのか、それを聞き出すことがとても重要になります。
なぜならば、資金の調達ができたときは、買う準備ができたときですので、そのタイミングで再度営業ができれば、かなりの確率で契約に結び付けることができます。
さらに、その資金を「どのように調達するのか」まで聞き出せれば、さらに確率をあげることができます。



攻めるべき顧客を決めることが戦略である

どの顧客に経営資源を配分すればよいのか、様々な視点で配分を考える必要があります。


どこにプライオリティーを置くべきか?

効果を上げる最大の近道は、欲張らずにプライオリティーを決めて、着実に実践していくことです。
「ビジネスの前提(商談の期間や金額)」から、強化すべき営業課題が見えてきます。
そこから手を付けていくことで、企業収益に直結するCRM/SFAになります。

月に2件の契約が目標ならば、何件の見込み客が必要か

営業マンがこの営業のステップ管理という考え方を活用すると、次のようになります。
契約客が月に2人の目標ならば、商談客は最低4人抱えている必要があります。
商談客が4人必要ならば、面談客は8人抱えている必要があります。
たとえば、商談客だけを追いかけて、新規の面談客の開拓を怠ってしまうと、翌月は、必然的に契約客が取れなくなってしまいます。
常に、このバランスを頭に入れて、営業していくことが大切です。
そうすることにより、毎月安定的に売上げをあげていくことができるようになります。
このような具体的な計画ができるようになるためには、具体的な数値を把握する仕組みを持っていなければなりません。



偉い人ほど数値表現を好む

コンセプトはどうでもいい。
というか、すでにわかっている。
ゆえに、具体的にどの程度、効果が出るのか?
数字に興味があるわけだ。
そういうデータを用意していく必要がある。


結果の反省と検証の習慣化

AIは検証がすべて
どうすれば売上げがあがるのか、実は誰も明確な答えは持っていません。
そのため、まず仮説を立て「こうすれば売上げがあがるはずである」「そのためにはこのような情報を管理しなければならい」と考えることが必要です。
あとは実際に運用を開始し、検証(実際に売上があがったか)を行ない、その結果をフィードバックし、それを継続的に繰り返すことが大切です。

売れなかった場合に、その原因と改善事項を書かなければならないような仕組みを持つことができます。
たとえば、反省が終わらないといつまでも継続中の商談として残ってしまうとか、反省がされていないものを一覧で表示するなど、
システムが反省を促すような仕組みをもつことができます。
このような情報が蓄積されてくることにより、同じような失敗を避けることができるようになります。
また、これらの情報は、次の営業に向けての方法論を再構築するためのヒントにつながってきます。
さらに、売れなかった案件の商談だけ抜き出すこともできます。
その商談のどこが悪かったのか、すべての商談のプロセスを検証することも可能です。
改めて振り返ると、今まで気づかなかった欠点なども見えてきます。
なかなか実行することができない反省や検証も、システム的に支援することで、慣習化され、それがそのまま営業の生産性向上につながっていきます。



非効率な営業はマネージャーが決める


効率や生産性だけで営業は語れません。
非効率でもやることはなにか?
それは、担当者には決められません
非効率であっても、長期の信頼関係を築くためにやらなければならないことはたくさんあります。
それを忘れずにバランスよく営業を行うことが大切です。



買わない顧客にこだわった不動産会社

ある不動産会社では、買わなかった顧客の情報を徹底分析し、
買わない理由をすべてつぶした不動産を開発し、販売することで、急成長しています。
というのも、全くの新規で顧客を開拓するより、一度買わなかった顧客に再アプローチしたほうが効率がよく、
また、買わなかった理由がクリアーされている商品ということもあって、高い確率で契約することができるのです。



重要な項目から埋める

無地のノートに自分でメモを取るなら、必ず重要なことしか書かない。
であるにもかかわらず、システム上で入力箇所があると、入力しなければいけないと思ってしまう。

項目にプライオリティーを付けてチェックする欲張らならなくてよい
全部中途半端よりも、ひとつでもいいから着実にこなせば、そこからたくさんのことが見えてくるはずです。



どう活用できるのか、考えながら蓄積することが必要

言うまでもありませんが、コンピュータに情報が溜まっているからといって、それだけでは利益は生み出しません。
情報を活用して、お客様に受け入れられたときに、初めて情報が意味を持ち活きてくるのです。
最も重要なのは、どのように情報を活かすのかを考えながら蓄積していくことです。



営業組織が成長していく5つのプロセス

営業力強化を実現するために、組織はどのようなプロセスを踏んで企業は成長するのでしょうか。

企業は、顧客満足を勝ち取らないと生き残れませんが、
もう一方で、それを効率よく提供できる仕組みを持っていなければ事業として成立させることや業績を向上させることができません。

また、それらの仕組みは個々人としての応対ではなく、組織として、継続性が求められます。
そのすべてが実現できたときにはじめて営業力が強化され、企業競争力をつけることができます。