営業部門の情報化

企業にとって本当に重要なのは、戦略であり、戦術であるのに、
売れないのは営業の根性が足りないからだといってしまえば、
そこで議論が終わってしまいます。
もう、営業を根性で語るひとはいないと思いますが、
本当にいないでしょうか?
現場では、まだまだ根性、精神論で動いていないでしょうか?
同じ武器を持ったとしたら、最後は根性が勝つと思っていないでしょうか?
競合との戦いでは、同じ武器を持つことはありえませんが、
同じ組織にいて、同じ商品を売っていて、売上に違いが出るのは、根性の違いでしょうか?
個人でも、戦略や戦術を持ちながら、動いているからではないでしょうか?
戦略は共有すべきものでしょうか?
戦略はひとりひとりが考えるものでしょうか?
戦略は社長が考えるものでしょうか?
戦略を立案するにあたり、情報化はどのように関係するでしょうか?
これに答えを持っている企業の営業は幸せだと思います。
おそらく、継続的に企業成長を続けていることでしょう。

企業と取り巻く環境の変化

経済成長は様々な問題を先送りしてくれる魔法だった。
成長しているからといって、問題が存在していなかったわけではない。
それを解決せずに、曖昧のままにしておくことが出来た。
ある意味、すごくよい時代だった。
その魔法が無くなりつつある。

営業を取り巻く環境の変化


国勢調査によれば、日本には2000年まで468万人の「営業職」がいた。
ところが2015年までに336万人に減った。
いろいろな要因があるにせよ。
誰でも営業ができる時代は終わったという意味だと思う。
これからの営業は才能がある人が対応していく仕事になるはずである。
企業は、売上がなければ維持することが出来ない。
その売上を作る役割を担うのは営業に変わりない。

デキル営業とダメ営業

会社にはデキル営業とダメな営業がいる
デキル営業は、北極や南極に住む人に冷蔵庫を売ってこれる人。
これは、不用なものでも売ってくるという意味で使われます。
一方ダメ営業は、その営業部の中で一番売上が低い人。
これは、その企業の営業のやり方にマッチできない人。

デキル営業を起点した営業力強化は限界

限界による必然性。
限界は必然性を生み出す。
デキル営業の延長線上で効果が出ていなければ、していないのと同じ。
だったらその路線はあきらめ、違うことをさせたほうが全体の最適化につながる。

「新しい営業」を構築する

会社を変えるのは、経営者だと思う
次に可能性があるのが、商品を企画する人だと思う
そして、最後に営業になるのかもしれない
しかし、企業は顧客がいなければ成立しない。
顧客に一番近い位置にいるのは誰かと言えば、営業になる。
営業を起点に会社が変わっていくという仕組みがあってもいいと思う。
逆に、その仕組みがない会社は、継続的に成長していくことは難しいのではないだろうか。

営業は、属人的な傾向が強く、それがまたデキル営業として売上を作っていく。
そのような営業ではない営業の仕組みを持つこと。

商談のプロセス管理とは

商談プロセスのタスク化をする
そのタスクごとに、顧客が離脱していく
離脱を防ぐタスク化とタスクマネジメントとは
このタスクには手順があります
ボトルネックになっているタスクを強化することで、売上アップが可能になります
→社内、営業プロセスの視点で、これとは別に業界のポジション、営業スタイルや顧客側の視点が必要になる
→タスクが出来ると、マネジメントが出来る

顧客の購買プロセス管理

顧客にも購入までに様々なプロセスが存在し、
そのプロセスごとで欲しい情報が異なり、
顧客の態度はどんどん変化していきます

商談のプロセスを改善する

商談のプロセスが出来たら、組織ですること
KPIと同じで、細かいほど、改善しなければならないところは明確になる。
商談のシナリオを作成するためには、「ステップの分類」「ステップごとの目的」「回数」や「ゴール」などを明確にすることです。
たとえば、今まで平均6回の商談でクロージングしていたとします。
そのステップを分析し、5回でクロージングするシナリオを作成すれば、営業のサイクルを短くすることができます。
営業サイクルが短くなれば、それだけ営業コストが削減され、売上げに対して利益率をあげることができます。

営業スタイルと顧客セグメントについて

顧客のセグメントごとに求められる営業は異なります。
顧客セグメントをしたら、顧客セグメントごとに営業を変えなければならない。

いろいろ営業スタイルと顧客の分類について

一口で営業と言っても、いろいろ営業スタイルが存在します。
営業スタイルごとに営業強化策は異なります。

製品のライフサイクルと営業の関係

製品のライフライクルは後付けでわかるもの。
最初からわかっているわけではない。
自炊派、バイキング派、お弁当派
  • 材料買って自分で作る型(ビジョナリの顧客/自分で作りたい)
  • バイキング型(実利主義的な顧客/自ら選択したい)
  • お弁当型(保守主義的な顧客/お弁当自体がお手軽ソリューションになる)
  • 導入期→ビジョナリー(変革のための手段を探している)
  • 成長期→実利主義者(具体的な効果を探している)
  • 成熟期→保守主義者(変化を嫌う、楽を探している)

業界のポジションによる営業の違い

リーダとチャレンジャーでは、営業に求めらえることが違います。

営業マネージャーのマネジメント

売上を上げない人は営業マネージャーになれない。
ここにも落とし穴がある。
数字だけ見て経営や営業が当たり前になり、仕事がつまらなくなったと思う。
その数値化経営をさらに推進するのであれば、AIで事が足りる。
提案内容とタイミングの掛け算で商談成功率が決まる
見切り判断で生産性が決まる
マネジメントで組織力が決まる
組織とは、いろいろな人材と才能の集合体で、かつ組織にはいろいろな役割を達成しなければならないところです
マネージャーに要求されるものは、目標達成
目標を達成するためのプロセスはそれぞれのマネージャーにより異なる
プロセスは、計画書とスケジュールという形に落とし込まれます
仕組みを変えずにそのまま計画するマネージャーもいれば、
より生産性高く目標を達成するために、仕組みを変えて、計画書とスケジュールを作る人もいます

計画書には、いつ、誰に、何を担当してもらうかです。
そこには、デキル社員ですべてをやってもらえるなら、なんら問題ありませんが、
物理的に不可能なので、そこには優先順位という考え方が必要になります。
この優先順位を見誤ると、必ず失敗します。

担当する内容に対して、充分にスキルのある社員をアサインするのか
スキルはないけど、勉強を兼ねて担当してもらうのか
などの判断を行います。

一人だけで作業しているのであれば、会議は不要
会議は、複数人で作業をするから必要になる

営業プランニングで成果が変わる

どの顧客に注力するかで、売上は変わります。

営業組織とIT化

ネットワークを通したコミュニケーション手段がなかった時代、
すなわち情報の流れを経営層や管理職がコントロールできた時代には、
組織や役職を変更することは、現場の社員に届く情報の質と量を変革することができました。
「本音の情報」はネットワークを通してメールで飛び交い,「建前の情報」だけが空疎に組織図の上を流れていくだけである
トップダウン組織ならIT化は不要で、トップにすべての情報が集約され、トップから指示がでる
フラットな組織というか、チーム制とか、専門家チームとか、そうなると、ITの役割が出てくる
こと、営業で言えば、収益責任を負っているか否かでチーム営業の動きが変わる
専門性の高いサービスを提供している企業は、チームプレーが要になる
チームに必要なスキルや人材を定義することなしに、チームを編成しても意味がない

経営を変える情報化とは

CPU の演算速度とメモリ容量はこの10年間で100~1000倍の勢いで向上し続けています。
値段に換算すると、数億円していたものが、今では数十万円で買えるようになりました。
少し強引すぎますが、新幹線のスピードは10年で何キロ向上したでしょうか、また、東京大阪間の移動時間はどれくらい短縮されたでしょうか。あきらかにこれまで の技術進歩とは性質が違っています。
この技術進歩は、今まで不可能だったことを可能にする力を持っています。
「こんなことができたらいい、あんなことができれば」が現実のものになりつつあります。
その可能性に気づいた企業は、
情報技術を利用することにより、商売の強みとして、またそれを会社の強みとして、企業競争力を向上させています。

営業部門の情報化

同じ道を通るのにカーナビは見ないでしょう。
「新しいところにいく」ときや「道に迷った」「現在位置がわからない」「渋滞しているので他の道を探したい」といった時にカーナビが非常に便利です。
今の営業って、こんな混沌としているような気がしませんか?
昔通った成功の道がなくなっていませんか?
地図の中身を作るのは、会社そのもの。
勝手に地図は出来ません。
誰が地図を作る必要があります。

4つのデザインをしないと営業の情報化は失敗する

デザインのない情報化は、失敗のスタートを切るだけである。
また、情報化を過大評価しているうちも失敗する。
情報化は4つの要素でデザインすることが成功の近道になる

企画、マーケティングが喜ぶ情報化とは

営業部、営業企画部、販売促進部、マーケティング部など営業に関連する部署はいろいろ存在しますが、果たしてそれぞれの部署が有効に機能しているでしょうか。
かえって仲が悪いということはないでしょうか。
たとえば、営業部は、「企画部は現場のことがわかっていない」と思い、企画部は、「営業は市場のことがわかっていない」と思っています。
これは、両者が見ている情報が違うから起きることです。

顧客が喜ぶ情報化とは

企業起点、売上優先で営業の情報化をすれば、
それは、顧客の喜ぶ情報化ではない
最適なタイミングで、最適な提案をしてくれる情報化
不満につながることをしない情報化

情報化は企業カルチャーそのものである

企業カルチャーが情報化を作るのか?
情報化が企業カルチャーを作るのか?

情報化が進んだ組織の人事制度のデザイン

情報化が進んで同じ人事制度では意味がない
情報化を利用して、売上以外の人事考課をする

導入スケジュール

実際に取り組もうとすると、どこから手をつけてよいかが分からないというのが多くの企業の本音だろう。
導入はどのように進めればいいのか
どこにどれくらいのリソースを割く必要があるのか
導入を失敗しないようにするために何をしなければならないのか
社内のコンセンサス、費用と効果の問題など、
ひとつずつクリアーしていかなければならないことがたくさんあります。