財務諸表
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| 提出書類、表紙 | 有価証券報告書 |
| 提出日、表紙 | 2026-06-22 |
| 英訳名、表紙 | Japan Airport Terminal Co.,Ltd. |
| 代表者の役職氏名、表紙 | 代表取締役社長 田中 一仁 |
| 本店の所在の場所、表紙 | 東京都大田区羽田空港三丁目３番２号 第１旅客ターミナルビル |
| 電話番号、本店の所在の場所、表紙 | 03（5757）8020 |
| 様式、DEI | 第三号様式 |
| 会計基準、DEI | Japan GAAP |
| 連結決算の有無、DEI | true |
| 当会計期間の種類、DEI | FY |
corp
| 沿革 | ２【沿革】 1953年７月1953年１月運輸大臣の方針に基づき、民間資本による新ターミナルビル建設のため、資本金１億５千万円をもって日本空港ビルデング株式会社を設立1955年５月東京国際空港ターミナルビル開館、営業開始1972年１月日本かまぶろ観光株式会社（現 株式会社日本空港ロジテム 連結子会社）を設立1974年５月日本空港技術サービス株式会社（株式会社エアポートマックスに改称）を設立1978年３月新東京国際空港（現 成田国際空港）開港に伴い成田営業所開設1979年10月本社を東京都千代田区丸の内に移転1988年２月東京エアポートレストラン株式会社、コスモ企業株式会社及び国際協商株式会社の株式を追加取得し、連結子会社化1990年２月東京証券取引所市場第二部に上場1991年９月東京証券取引所市場第一部に指定1993年１月株式会社ビッグウイング（現 連結子会社）を設立1993年９月東京国際空港第１ターミナル開館1994年６月関西国際空港開港に伴い大阪事業所（現 大阪営業所）開設1998年３月東京国際空港国際線旅客ターミナルビル開館1999年７月日本空港テクノ株式会社（現 連結子会社）を設立2004年７月本社を東京都大田区羽田空港第１旅客ターミナルビルに移転2004年７月株式会社羽田エアポートエンタープライズ（現 連結子会社）及び株式会社成田エアポートエンタープライズを設立2004年12月東京国際空港第２ターミナル開館2005年２月中部国際空港開港に伴い中部営業所開設2006年６月東京国際空港ターミナル株式会社（現 連結子会社）を共同出資により設立2007年２月東京国際空港第２ターミナル増築部分（南ピア）供用開始2007年４月 2009年７月 2009年７月 2010年10月 2010年10月2010年10月 2011年１月羽田エアポートセキュリティー株式会社（現 連結子会社）及び羽田旅客サービス株式会社（現 連結子会社）を設立株式会社エアポートマックス及び日本空港テクノ株式会社を統合（現 日本空港テクノ株式会社 連結子会社）株式会社羽田エアポートエンタープライズ及び株式会社成田エアポートエンタープライズを統合（現 株式会社羽田エアポートエンタープライズ 連結子会社）ジャパン・エアポート・グランドハンドリング株式会社（現 連結子会社）を共同出資により設立東京国際空港第２ターミナル増築部分（本館南側）供用開始東京国際空港新国際線ターミナル（現 第３ターミナル）供用開始に伴い受託業務や卸売等を展開羽双（成都）商貿有限公司（現 連結子会社）を設立2011年11月2013年４月2014年９月2016年４月2017年10月2018年４月2018年７月2019年９月2019年12月2020年３月2020年４月 2022年４月2025年３月東京国際空港第１ターミナルリニューアル工事完了（出発エリア及び屋上エリア）東京国際空港第２ターミナル増築部分（南ピア３スポット）供用開始株式会社Japan Duty Free Fa-So-La 三越伊勢丹（現 連結子会社）を共同出資により設立Air BIC株式会社（現 連結子会社）を共同出資により設立LANI KE AKUA PACIFIC,INC.(現 連結子会社）を設立東京国際空港ターミナル株式会社を第三者割当増資引受により連結子会社化株式会社羽田未来総合研究所(現 連結子会社）を設立東京国際空港第１ターミナルリニューアル工事完了（地下１階及び１階）東京国際空港国際線ターミナル（現 第３ターミナル）北側拡張エリア供用開始東京国際空港第２ターミナル国際線施設供用開始コスモ企業株式会社及び株式会社シー・ティ・ティを統合（現 コスモ企業株式会社 連結子会社）東京証券取引所の市場区分の見直しにより、東京証券取引所市場第一部からプライム市場に移行東京国際空港第２ターミナル北側サテライト-本館接続部分供用開始 |
| 事業の内容 | ３【事業の内容】 当社グループ（当社及び当社の関係会社）は、当社（日本空港ビルデング株式会社）及び子会社24社、関連会社16社から構成されており、羽田空港における旅客ターミナルの管理運営及び国内線、国際線利用者に対するサービスの提供を主たる事業とする施設管理運営業をはじめ、物品販売業及び飲食業等を営んでおります。 また、成田空港、関西空港、中部空港等において物品販売業等を営んでおります。 当社グループ各社の位置づけと事業内容との関連は次のとおりであります。 施設管理運営業 … 当社及び子会社である東京国際空港ターミナル株式会社は、旅客ターミナルの施設管理運営業を行っており、主に航空会社を中心とする航空関連企業への施設の賃貸や、整備運営事業を行っております。 これに付随して、子会社である日本空港テクノ株式会社ほか３社及び関連会社７社は、旅客ターミナル施設等の保守・営繕、運営、警備、清掃、旅客輸送及びグランドハンドリング事業を行っております。 子会社である株式会社ビッグウイングほか２社は、旅客ターミナルにおける広告代理業及び旅客サービス等の役務の提供を行っております。 また、子会社である株式会社羽田未来総合研究所及び関連会社５社は主として国内外の空港運営コンサルティング事業等を行っております。 物 品 販 売 業 … 当社及び子会社である東京国際空港ターミナル株式会社ほか９社及び関連会社３社は、物品販売業を行っており、主として羽田空港国内線、国際線及び成田空港並びに関西空港を中心に航空旅客等への商品販売及び中部空港をはじめ空港会社等に対する商品卸売等を行っております。 これに付随して、子会社である株式会社日本空港ロジテムは、商品の運送、倉庫管理等を行っております。 飲 食 業 … 当社及び子会社である東京国際空港ターミナル株式会社ほか３社は、主に羽田空港国内線、国際線及び成田空港の利用者等に対する飲食サービスの提供を行っております。 また、子会社であるコスモ企業株式会社及び関連会社１社は、羽田空港及び成田空港において主として国際線航空会社に対する機内食の製造・販売及び冷凍食品製造・販売を行っております。 以上に述べた事項を事業系統図によって示しますと、次のとおりであります。 |
| 関係会社の状況 | ４【関係会社の状況】 名称住所資本金（百万円）主要な事業内容議決権の所有割合（％）関係内容(連結子会社) 東京エアポートレストラン㈱東京都大田区990飲食業60.5当社所有の施設・設備を賃借している。 ㈱Japan Duty Free Fa-So-La 三越伊勢丹（注）５東京都中央区490物品販売業67.5当社商品を仕入れている。 資金援助あり。 ㈱羽田未来総合研究所（注）５東京都大田区200施設管理運営業100.0当社の事業コンサルティング業務を受託している。 資金援助あり。 コスモ企業㈱千葉県成田市180飲食業99.9当社へ事務室・倉庫を賃貸している。 資金援助あり。 国際協商㈱東京都大田区150物品販売業100.0当社所有の施設・設備を賃借している。 当社へ商品の卸売をしている。 ㈱日本空港ロジテム東京都大田区150物品販売業100.0当社所有の施設・設備を賃借している。 当社販売商品の運送・検品業務を受託している。 ㈱ビッグウイング東京都大田区150施設管理運営業100.0当社所有の施設・設備を賃借している。 当社の広告業務等を受託している。 日本空港テクノ㈱東京都大田区150施設管理運営業100.0当社所有の施設・設備を賃借している。 当社所有施設の保全管理・清掃業務等を受託している。 東京国際空港ターミナル㈱（注）２,６東京都大田区100施設管理運営業51.0当社商品を仕入れている。 当社へ業務運営を委託している。 資金援助あり。 Air BIC㈱東京都大田区100物品販売業51.0当社物品販売業の運営業務を受託している。 資金援助あり。 ㈱羽田エアポートエンタープライズ東京都大田区50物品販売業100.0当社物品販売店舗の運営業務を受託している。 羽田エアポートセキュリティー㈱東京都大田区50施設管理運営業100.0当社施設の警備業務を受託している。 羽田旅客サービス㈱東京都大田区50施設管理運営業100.0当社の旅客サービス業務を受託している。 役員の兼任あり。 羽双（成都）商貿有限公司中華人民共和国四川省300物品販売業100.0役員の兼任あり。 LANI KE AKUA PACIFIC,INC.（注）７アメリカ合衆国ハワイ州万米ドル420飲食業100.0役員の兼任あり。 ㈱櫻商会東京都大田区50施設管理運営業100.0[100.0]当社所有施設の廃棄物処理を受託している。 資金援助あり。 ㈱浜眞東京都大田区50物品販売業100.0[100.0]当社へ商品の卸売をしている。 ジャパン・エアポート・グランドハンドリング㈱東京都大田区50施設管理運営業100.0[100.0]当社所有の施設・設備を賃借している。 会館開発㈱（注）４東京都中央区10飲食業50.0[50.0]当社所有の施設・設備を賃借している。 名称住所資本金（百万円）主要な事業内容議決権の所有割合（％）関係内容(持分法適用関連会社) ㈱エージーピー東京都大田区703施設管理運営業33.4当社所有の施設・設備を賃借している。 日本エアポートデリカ㈱東京都大田区100飲食業49.0当社へ商品の卸売をしている。 資金援助あり。 東京空港交通㈱東京都中央区100施設管理運営業28.0[0.6]当社所有の施設・設備を賃借している。 買取保証あり。 役員の兼任あり。 （注）１．主要な事業内容欄には、セグメントの名称を記載しております。 ２．特定子会社に該当しております。 ３．議決権の所有割合の［ ］内は、間接所有で内数であります。 ㈱櫻商会及びジャパン・エアポート・グランドハンドリング㈱は日本空港テクノ㈱が、 ㈱浜眞及び東京空港交通㈱は国際協商㈱が、会館開発㈱は㈱ビッグウイングが所有しております。 ４．持分は100分の50以下でありますが、実質的な支配力を有しているため子会社としております。 ５．債務超過会社であり、債務超過の額は、2026年３月末時点で㈱Japan Duty Free Fa-So-La 三越伊勢丹は 6,692百万円、㈱羽田未来総合研究所は 1,032百万円となっております。 ６. 東京国際空港ターミナル㈱については、売上高（連結会社相互間の内部売上高を除く。 ）の連結売上高に 占める割合が10％を超えております。 主要な損益情報等 （１） 売上高 100,844百万円 （２） 経常利益 17,556百万円 （３） 当期純利益 18,332百万円 （４） 純資産額 20,503百万円 （５） 総資産額 175,620百万円 ７. LANI KE AKUA PACIFIC,INC.は、2025年12月31日付で解散しておりますが、清算手続き中であるため、 上記連結子会社に含めております。 |
| 従業員の状況 | （２）【従業員の状況】 ① 連結会社の状況 2026年３月31日現在セグメントの名称従業員数(人)施設管理運営業1,136(149)物品販売業1,092(218)飲食業593(241)報告セグメント計2,821(608)全社（共通）197(0)合計3,018(608) （注）１．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数は（ ）内に年間の平均人員を外数で記載しております。 ２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。 ➁ 提出会社の状況 2026年３月31日現在従業員数（人）平均年齢平均勤続年数平均年間給与（円）平均年間給与の対前事業年度増減率（％）32640歳11ヵ月13年7ヵ月9,198,5846.1 セグメントの名称従業員数(人)施設管理運営業80物品販売業68報告セグメント計148全社（共通）178合計326 （注）１．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。 ２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。 ③ 労働組合の状況 現在当社及び当社グループには労働組合の組織はありません。 ④ 管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異ア 提出会社当事業年度管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合 （％） （注）男性労働者の育児休業取得率（％）（注）労働者の男女の賃金の額の差異（％）（注）正規雇用労働者パート・有期労働者全労働者正規雇用労働者パート・有期労働者34.1100.0-88.089.290.4（注） 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。 イ 連結子会社当事業年度名称管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合（％）（注）１．男性労働者の育児休業取得率（％）（注）１．労働者の男女の賃金の額の差異（％）（注）１．全労働者正規雇用労働者パート・有期労働者 全労働者正規雇用労働者パート・有期労働者東京エアポートレストラン㈱14.0 ---（注）３．57.658.171.1コスモ企業㈱13.3100.0-- 65.977.872.1㈱日本空港ロジテム28.6 100.0--69.394.887.7日本空港テクノ㈱-（注）２．---（注）２．73.885.179.7㈱羽田エアポートエンタープライズ76.0 100.0-- 89.287.797.9羽田エアポートセキュリティー㈱9.1 ---（注）３．96.792.8-（注）４． （注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。 ２．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。 ３．育児休業取得事由に該当する男性労働者はおりません。 ４．労働者が同性のみで男女の賃金の差異が算出できないため、記載を省略しております。 |
| 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 | １【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。 なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 (1) 経営方針・経営戦略等当社グループは、国内航空輸送網の拠点である羽田空港における旅客ターミナル等を建設、管理・運営する企業として、「公共性と企業性の調和」を経営の基本理念としております。 この基本理念の下、今後とも、旅客ターミナルにおける絶対安全の確立、お客様本位の、安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営に努めることにより確実に社会的責任を果たしてまいります。 また、グループ全体の継続的な企業価値の向上を図るため、戦略的かつ適切な投資の実行及び投資管理によるさらなる旅客ターミナルの利便性、快適性及び機能性の向上や顧客ニーズの高度化・多様化に的確に対応するとともに、航空会社、空港利用者、取引先、株主等関係者への適切な還元を心がけることを経営の基本方針としております。 (2) 経営環境認識国内外の航空需要はコロナ禍から着実に回復し、羽田空港における当連結会計年度の旅客数は9,000万人を超え、2020年3月の国際線発着枠の拡大を背景に、コロナ前を上回る水準となりました。 当社グループでは、2022-2025年度の中期経営計画に基づく取組を推進し、インバウンド等の急激な需要回復や想定を上回る物価高騰にも着実に対応することで、コロナ前以上に収益力を高め、利益成長を実現しました。 中長期的には、日本全体における訪日需要は今後も増加し、羽田空港の航空需要も堅調に推移することが見込まれます。 一方で、航空業界においては、地方における労働人口の減少や人流の偏在、航空会社における国内線事業の収益性悪化などの課題が顕在化しております。 羽田空港では、航空便数は発着枠の上限水準に達しており、需要回復期から需要安定期へと移行しつつあります。 旅客数の量的拡大による成長余地が限定される中、羽田空港単独で安定需要を享受する限りでは、航空業界・日本経済全体にとってマイナスとなり、将来的に当社の成長も頭打ちとなることが懸念されます。 これらの観点を踏まえ、羽田空港での共創・全体最適を通じて、日本全体の航空成長を支えることが、当社グループの役割であると認識しております。 (3) 経営戦略①長期ビジョン当社グループは経営環境認識に基づき、羽田空港の目指すべき姿を、日本の玄関口・乗継の結節点として日本全体の移動・人流を活性化し、日本の航空旅客数最大化に貢献する空港であると定めました。 この目指すべき姿を実現するための方向性として、「首都圏空港の最大活用」「アジアの経済成長の取込」「国内移動需要の創造」の３点を掲げ、当社グループの新たな長期ビジョンを、従来の「需要享受型」の空港ターミナル会社から、需要を自ら生み出し、共創と全体最適を牽引する「需要創造型」の空港の要（Anchor Role）と再定義いたしました。 当社が要の役割（Anchor Role）を果たし、共創・全体最適に取り組むことで、旅客には安心で快適な空港体験を、地域社会や事業パートナーには持続的な成長を、従業員には挑戦を通じた成長を、環境には着実な配慮を提供しながら、すべてのステークホルダーへの価値向上に繋げてまいります。 日本の航空旅客数最大化に向けた長期戦略において、ハード面では従来の基幹事業の進化として、国が進める人工地盤整備等と連動したターミナル施設の増改修を検討しています。 国内線と国際線の機能融合を進め、スムーズな乗継環境の実現により地域送客力を強化するとともに、運営効率の向上を通じて発着処理能力の向上に寄与してまいります。 ソフト面では新たな成長の軸として、関係事業者との全体最適を支える空港運営基盤「Total Airport Management（TAM）」を構築し、ナレッジを全国へ共有・活用することで、日本全体の人流創出へと繋げることを目指します。 ハードとソフトとの両輪を推進することで取組みの効果を最大化し、収益ポテンシャルを拡大してまいります。 ②中期経営計画（2026-2030年度）2026-2030年度の新中期経営計画においては、長期的な将来像を実現するための企業変革期と位置付け、航空需要の享受にとどまらず、羽田空港全体を最適化し需要創造を牽引する「羽田空港の要」となることを目指します。 羽田空港の要としてすべてのステークホルダーへの貢献を果たすために、当社が2030年に実現すべき項目を整理し、マテリアリティ（重要課題）を再編いたしました。 再編したマテリアリティへの対応を前提に、戦略の方向性として、将来の大規模投資の遂行へ向けたキャッシュ・フロー創出力の強化と関係者牽引力の強化を掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の３つを中核戦略に据えて取り組んでまいります。 「効率」では、資本コストを意識した経営を徹底し、成長性・収益性の観点から経営資源を配分します。 投資リターン管理の強化や、不採算事業の整理、非事業資産の圧縮等を通じて筋肉質な経営体質を築くとともに、グループ事業を再編し成長分野に経営資源を集中することで、資本効率の向上を図ります。 「付加価値」では、旅客動線や滞在時間、個々の多様なニーズを柔軟に捉えて、「稼ぐ力」を多角的に強化してまいります。 内際一体での商業機能配置や乗継需要の取込、CRM強化、EC拡充などを通じてトラベルリテールを高度化し、施設サービスでは、先端技術を活用してターミナル機能の強化やサービスレベルの向上を図ります。 これらの取組みによってターミナル滞在時間の価値密度を高め、旅客一人当たり及び施設面積当たりの収益向上を目指します。 「共創」では、空港全体の運営基盤となるTotal Airport Management（TAM）の構築を進めます。 事業者間の連携高度化・空港全体の最適化を推進することで生み出だされる、時間・スペース・人員の余剰を、新たな価値創造に活かし、さらなる空港評価と収益機会に繋げます。 また、世界のエアラインから選ばれ続けるべく、旅客ターミナルにとどまらず、羽田空港全体の脱炭素化計画を着実に推進します。 さらに、周辺地域や全国各所との連携を深めることを通じて事業領域を拡張し、羽田空港ターミナル外での収益規模を拡大します。 これら中核戦略の推進と合わせて、戦略推進の土台となる人的資本経営を強化することで、持続的な企業価値向上を目指します。 (4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等2025年度を最終年度とする中期経営計画におけるガイドライン及び達成状況につきましては、「４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 （２）財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 ②経営成績の分析」に記載しております。 2026-2030年度の中期経営計画においては、業績成長目標として、2030年度に売上高3,400億円・営業利益550億円を目標としております。 質的成長の成果として、売上高以上の伸び幅で営業利益を拡大することを目指します。 また、業績目標に加えて、すべてのステークホルダーへの貢献を可視化すべく、ガイドラインを以下のとおり設定しております。 (5) 対処すべき課題日本国内のインバウンド需要は引き続き堅調に推移する一方で、羽田空港においては発着枠の制約が顕在化しており、旅客数の大幅な増加による量的成長は見込みにくい状況となっています。 また、物価上昇や人件費の増加、地政学リスク等を背景とした為替・エネルギー価格の変動などにより、航空需要及びコスト構造の両面において不確実性が高まっています。 2026年度は、当社グループにおいては、中期経営計画の初年度として、需要享受から需要創造へ転換する、企業変革の起点となる一年です。 地政学的リスクや国際情勢の変動による影響を注視しつつ、不採算事業の整理や収益力の強化に努め、利益創出を図ります。 また、当社子会社の取引先事業者の選定等に関して、当社が定める日本空港ビルグループコンプライアンス基本指針に照らして不適切な対応が行われていた事実が判明した事案（以下、「不適切事案」という。 ）を踏まえ、コーポレート・ガバナンス強化を引き続き経営上の重要な課題として認識しています。 継続的なモニタリングのもと、2025年６月12日付「再発防止策の策定及び取締役の処分に関するお知らせ」で策定した再発防止策（以下、「再発防止策」という。 ）を着実に遂行し、信頼回復に努めてまいります。 ターミナル運営では、資材や人件費単価の増加に加えて、第１ターミナル北側サテライト施設の供用開始に伴い、減価償却費やターミナル運営コスト等の不可避な費用増加が見込まれます。 また、国際線における旅客数の増加に伴う混雑の解消や、際内乗り継ぎ利便性のさらなる強化に対応するためのターミナル整備が課題となります。 このような中で、将来を見据えた施設整備を着実に進めるとともに、PSFC単価改定のほか、継続的な賃料の見直しや、前年度に実施した各サービス料金の改定効果の通年寄与により、増加するコストの吸収を図ります。 リテール運営においては、旅客数の増加が限られる中で、展開ブランドの入れ替えや店舗改装、CRMの強化等により旅客一人当たりの収益の向上を図ります。 また、銀座市中免税店を撤退する一方で、ECサイトでの免税品事前予約サービスを強化するなど、拠点・店舗単位で採算性を重視した資源配分を行い、高効率リテールを推進します。 さらに、グループ全体で投資規律を徹底し、業務委託費や諸経費等のコストを精査することで、利益率及び資本効率の向上を図ります。 当社グループは、中期経営計画で掲げる“羽田空港の要＝Anchor Role”となることを目指して、「効率」「付加価値」「共創」をキーワードに各施策を着実に実行し、企業価値の持続的な向上へと繋げてまいります。 (6) 不適切事案に関する再発防止策における信頼回復への取り組み当社は、不適切事案については再発防止策に基づき、各施策の推進を図ってまいりました。 今後は整備した制度・体制を監査等委員会と取締役会がモニタリングし、継続的な運用等を通じることで実効的なコーポレート・ガバナンスの構築、内部統制及びコンプライアンスの強化に努めてまいります。 主な取り組み内容は、次のとおりであります。 ①経営体制の刷新経営トップへの権限集中及び牽制機能の欠如を是正し、経営の透明性及び監督機能を確保しました。 今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の実効性評価等を通じて、経営監督機能の継続的な検証及び改善を行ってまいります。 ②最高経営責任者の後継者育成計画の策定及び指名プロセスの透明化及び指名諮問委員会の在り方の見直し指名・報酬諮問委員会の委員長を独立社外取締役とし、委員会の独立性・客観性を高めました。 また、後継者育成計画（サクセッションプラン）の策定に向けた検討を行い、役員指名プロセスの公平性・客観性・透明性を確保する運用体制を構築しました。 今後の運用及び定着への取り組みとしては、後継者育成計画では、社長に求める人材要件、候補者の考え方、評価の枠組みを整理し、その運用を着実に進めることで、経営環境の変化に対応した実効性ある人材育成・選任を継続してまいります。 ③経営トップへの牽制機能の強化常勤の監査等委員の選任と監査等委員会室の新設により監査の実効性を確保し、内部統制・内部監査部門の担当役員を明確化し、さらには、主要グループ会社に常勤監査役を配置し、グループ監査体制を強化しました。 今後の運用及び定着への取り組みとしては、監査等委員会による定期的なレビューを継続し、内部統制システムに係るグループ監査機能の実効性強化を図ってまいります。 ④組織風土の改革社内通報窓口、社外弁護士事務所による外部通報窓口、監査等委員（社外取締役）への直接通報制度を整備しました。 また、内部通報制度の周知・教育を実施するとともに、法令・規程違反等が本社及び監査等委員会に迅速かつ適切に報告される体制を構築しました。 今後の運用及び定着への取り組みとしては、通報制度の実効性を検証し、継続的な教育を通じてコンプライアンス意識の定着を図り、さらにはコンプライアンス推進委員会を中心に事案の背景・真因を分析し、その結果を教育・研修に反映することで、職場・組織風土の改善と透明性・信頼性の高い企業運営に繋げてまいります。 ⑤経営改善委員会の設置再発防止策を単なる形式的・一過性な対応にとどまらず、実効性をもって機能させるために横断的に検証・議論する場として経営改善委員会を設置し、組織風土、ガバナンス、調達、後継者育成等に関する課題について継続的な審議を行っております。 今後も引き続き経営課題の早期把握及び改善に繋げてまいります。 ⑥コーポレート・ガバナンス委員会の設置取締役会の実効性及びガバナンス体制の継続的な改善を図るために、コーポレート・ガバナンス委員会を設置し、取締役会実効性評価の実施及び社外取締役による意見交換の場を整備しました。 今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の更なる機能強化を図るため、取締役会実効性評価の結果を踏まえ、指名・報酬諮問委員会と連携した対応策を議論し、取締役会への提言を行うことを通じてガバナンス体制の継続的な改善を図ってまいります。 ⑦継続的なモニタリング監査等委員会及び取締役会において、再発防止策の実施状況及び運用状況について定期的な報告及びレビューを実施しました。 今後も定期的なモニタリングを継続し、必要な改善を機動的に実施してまいります。 今後は、各施策の実効性を監査等委員会と取締役会が継続的に検証し、必要な改善を行うことで、コンプライアンス最優先の企業文化の定着に努めてまいります。 当社は、公共性の高い空港施設を運営する企業としての社会的責任を改めて認識し、法令遵守と健全な事業運営を徹底するとともに、空港利用者をはじめとする全てのステークホルダーの皆様の信頼回復に向け、継続的に取り組んでまいります。 |
| サステナビリティに関する考え方及び取組 | ２【サステナビリティに関する考え方及び取組】 当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。 なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 (1）ガバナンス（サステナビリティ共通関連） 当社グループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う民間企業としての社会的役割を十分認識し、「公共性と企業性の調和」のとれた経営を目指しています。 持続可能な空港運営により「人にも環境にもやさしい先進的空港」を実現するため、サステナビリティを中核とし、マテリアリティへの対応を戦略の前提に据え、ESG関連の取り組みの着実な実行と実効性を強化するためのガバナンス体制を構築しています。 サステナビリティの推進体制としては、代表取締役社長が委員長を務める「サステナビリティ委員会」及び社長直轄の「サステナビリティ推進室」が各部署と連携し、サステナビリティ計画の立案、実施状況のモニタリング等を担当しています。 計画の立案にあたっては、サステナビリティに関する専門的な視点を持つ社外の有識者との対話も実施するなど、外部的な視点も取り入れています。 「サステナビリティ委員会」では、サステナビリティを推進する基盤としての方針類・計画の策定や、「中期経営計画」に定めるマテリアリティ（重要課題）、KPI（重要業績評価指標）など、気候変動や自然資本関連、人財育成をはじめとした課題に対する取り組みの進捗について半期に一度審議・見直しを実施するとともに、必要に応じて随時開催しております。 同委員会における審議内容については、経営会議において経営戦略との関係性・整合性を踏まえた審議がなされた後、取締役会に報告・審議され、その監督を受けています。 これら経営トップのリーダーシップ、専門部門の設置、社外有識者との連携を通じて、サステナビリティに対するガバナンス体制を構築しています。 図１ サステナビリティ推進体制の全体像 (2）戦略（サステナビリティ共通関連） 中期経営計画（2026-2030年度）（2026年5月公表）において、マテリアリティを再編し、以下の戦略を展開しています。 なお、マテリアリティ及びKPIについては、半期に一度見直し・更新を図る体制としています。 (詳細)https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/ a)サステナビリティ基本方針の策定 お客さま、株主/投資家、従業員、地域社会、パートナー、地球環境など、当社が関係するステークホルダーについて、経済社会の発展に貢献しながら持続可能な事業活動を推進するための方針を策定しています。 b)マテリアリティの特定 中期経営計画（2026-2030年度）の策定にあたり、需要創造型の羽田空港の要（Anchor Role）に向けて、“すべてのステークホルダー貢献”を果たすべく、マテリアリティを再編しました。 これまでの特定プロセス（社会・自社の2軸評価や社外有識者とのダイアローグ等による客観的な評価）を基盤としつつ、事業環境の変化や国際的なガイドライン（GRI、SASB等）、業界団体（ACI）の最新動向を反映しました。 中長期的な社会課題を改めて包括的に検証・抽出し、「ステークホルダー起点」の分類へと再編・精緻化を図っています。 c)取り組み及びKPIの策定 「指標及び目標」記載欄参照 （気候変動関連） 異常気象の頻発化など気候変動が当社グループに及ぼす影響は大きい一方、当社グループは、ターミナル運営における電力消費など多くの温室効果ガスを排出し環境に負荷を与えています。 社会の持続可能性と両立する環境にやさしい空港を目指して事業を継続していく上で、気候変動への対策は重要な課題であると認識しており、マテリアリティとして「環境にやさしい事業運営」を掲げています。 「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD提言に基づき情報を開示しています。 （2026年6月更新）(詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf） 当社グループの事業に気候変動が与える影響を評価するため、下記の2つのシナリオ（「1.5℃シナリオ」及び「4.0℃シナリオ」）を用いて分析を実施しました。 シナリオの設定にあたっては、IEA（International Energy Agency, 国際エネルギー機関）やIPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change, 気候変動に関する政府間パネル）が公表するシナリオを参照しています。 表１ シナリオ分析の概要名称1.5℃シナリオ4.0℃シナリオシナリオの概要・抜本的な施策が機能することにより脱炭素社会が実現、産業革命時期比で気温上昇が約1.5℃未満に留まる・脱炭素社会移行に関するリスクが主に顕在化・現状を上回る施策を取らないことにより地球 温暖化が進展、産業革命時期比で気温が 約4.0℃上昇・気候変動による物理リスクが主に顕在化世界観・カーボンプライシングや航空事業者のSAF使用比率規制等により、空港・航空業界はカーボンオフセットや再エネ・省エネ投資等の対応が必須となる。 ・代替移動手段へのシフトも想定されるが、SAFの普及につれ、空港ではサプライチェーンを含めたGHG排出削減が着実に進む。 ・低炭素化社会への移行のための政策や規制導入は限定的。 ・気候変動の進行に伴い、気候パターンの変化や海面上昇、異常気象の激甚化・頻発化等により空港運営への悪影響が生じる。 サプライチェーンリスク管理やBCPの見直しの重要性が高まる。 当社グループの「施設管理運営業」及び「物販・飲食事業」（「物品販売業」及び「飲食業」をまとめた区分）を分析対象とし、上記の2つのシナリオを踏まえたリスクと機会の抽出、影響度評価、リスクへの対応策定義を実施しました。 気候関連リスク・機会を評価する際の、時間軸、影響度については下表のとおりです。 表２ 気候関連リスク・機会の評価における時間軸・影響度時間軸短期～2030年度（中期経営計画）中期～2040年度（需要創造型の空港の要）長期～2050年度（ネットゼロ達成）影響度小1億円未満中1億円以上～10億円未満大10億円以上※影響度については、各リスク・機会が損益・資産に与えるインパクトを勘案し評価を行いました。 表３ 気候変動に関わるリスク・機会及び影響度リスク・機会の種類概要セグメント時間軸主に関連するシナリオ影響度施設物販飲食移行リスクGHG排出量削減施策(政策と法律/技術)カーボンプライシング※導入に伴う、ターミナル運営コストや原材料仕入・物流コストの増加✓✓短期～中期1.5℃大気候変動関連法規制によるコストの増加（環境関連規制に伴う建設コストの増加等）✓ 短期～長期1.5℃大気候変動関連法規制によるコストの増加（プラスチック等の資源循環や自然資本に配慮した調達等） ✓短期～中期1.5℃中再生可能エネルギー及び新エネルギーの導入等による気候変動対策投資コストの増加✓✓短期～中期1.5℃/4.0℃大その他（市場/評判） 航空需要にネガティブに影響する政策措置による、空港利用者数の伸びの鈍化✓✓短期～長期1.5℃中環境対応の遅れによる、テナント・パートナー・顧客・取引先・従業員からの評判低下✓✓短期～中期1.5℃/4.0℃中物理リスク慢性海面上昇による、空港アクセス交通への影響✓✓中期～長期4.0℃小気候パターンの変化に伴う、感染症発生等による影響✓✓長期4.0℃大急性異常気象の激甚化・頻発化による利用者数への影響✓✓短期～中期4.0℃中異常気象の激甚化・頻発化によるサプライチェーン分断 ✓短期～中期4.0℃中異常気象の激甚化・頻発化による設備損壊、浸水被害等✓✓短期～長期4.0℃大機会GHG排出量削減施策（エネルギー源）高効率なエネルギー利用や新技術等の普及によるコスト低減✓ 長期1.5℃中脱炭素への貢献と新しい収益源の確保✓ 中期～長期1.5℃/4.0℃中その他（資源効率性/製品・サービス/市場）脱炭素取り組みを通じたブランド価値向上✓✓中期～長期1.5℃大低炭素を実現する企業への政策支援の活用✓ 中期～長期1.5℃中当社を中心とした循環型システムの構築✓ 短期～中期1.5℃/4.0℃中物理リスクステークホルダーや地域との連携によるレジリエンス強化✓ 中期1.5℃/4.0℃中※カーボンプライシングについては、2030年時点での予測排出量（5.7万t-CO2）をベースに以下の仮定を用いて試算 ■排出量：57,000t-CO2（2030年時点排出量） ■炭素価格：21,000円（IEA WEO2023 1.5℃シナリオ（NZE）2030年時点140USD/t-CO2×1ドル150円で計算） ■影響度：57,000×21,000=約12億円 表４ 対応策 ※一部抜粋リスク・機会の種類概要移行リスク関連GHG排出量削減施策照明のLED化、空調機器更新、AI空調の導入を含めた省エネ施策メガソーラー等の再生可能エネルギー導入、調達電源構成の見直し及び熱源使用効率化の推進建物の木造木質化、放射冷却素材「ラディクール」の使用等による環境配慮性能向上新エネルギーの利活用に向けた調査及び検討その他資源の有効活用（羽田空港の資材設備を地方空港や運営参画空港へ提供等）及び廃棄物抑制の事業化（廃油の回収とバイオ燃料への活用等）物理リスク関連東京国際空港A2-BCPへの対応強化、BCP体制構築と定期訓練の実施感染症対策の徹底、ロボットやデジタル技術を活用した非接触販売の実施サプライチェーンの冗長化等、調達生産物流の全体最適化 （自然資本関連） 年間約9,100万人が利用する空港ターミナルを運営する上では、建材やプラスチック、水など多くの資源を利用・調達している一方で、建設廃材・食品残渣・回収ごみなどの廃棄物を排出しているため、「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向け、自然資本関連の取り組みを重要な経営課題に位置づけています。 現在、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）提言へ賛同するとともに評価・分析を進めており、TNFD提言に基づく情報を下記のとおり開示しています。 当社グループの事業と自然環境との関係性（依存・影響）を整理するにあたっては、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチを用いて分析を実施しました。 （詳細）TNFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf） 図１ 当社事業の全体像 当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程について自然との接点、関係性を評価するため、現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、自然環境との関係性を整理しました。 なお、評価にあたっては当社の事業内容とともに、SBTNの業種別の主な環境影響や自然関連リスク評価ツールであるENCOREフローを参考にしました。 表１ 当社事業と主な環境との接点と影響（ヒートマップ）※濃い色の部分は環境との関連性（依存・影響）がより強いことを示しています。 ≪施設管理運営業≫ 2025年度は、羽田空港を使用する航空機の発着回数は約49万回あり、羽田空港の旅客ターミナルビルを利用した旅客数は約9,100万人となっています。 当社（直接操業）に関し、施設内の快適な空間を維持するため、電力等のエネルギーを消費し、CO2を排出しており、下流にあたる航空機・旅客の移動に関して、エネルギー使用に伴う温室効果ガスの排出量及び温室効果ガス以外の大気汚染の影響があります。 当社の管理運営するターミナルビル（直接操業）及び下流にあたる旅客の移動において、約9,100万人の利用者による廃棄物の排出及びその処理を実施しており、処理量は羽田空港エリア全体の廃棄物の多くを占めることから、一定の影響があります。 日本国内の自然環境（大気、水質・水量、生態系の状態）は世界全体からみて比較的良好な環境にありますが、空港施設の特性上、夜間の照明による光害や騒音について、羽田空港周辺で一定の影響があります。 羽田空港における3つのターミナルビル内では、水消費量は年間約100万㎥を超えることから、水の使用につき一定の依存及び影響があります。 ≪物品販売業・飲食業（機内食製造業含む）≫ 当社の取り扱う物品及び食材・加工品等は多品種にわたり、これらの原材料の生産、製造・加工における水使用・土地利用・大気汚染等、一定の依存及び影響があります。 物品販売業・飲食業における使い捨て容器や梱包材等が一定量あります。 当社は、世界的に評価される空港であることを目指しており、長期ビジョン「To Be a World Best Airport」とともに、2030年に向けて「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向けたターミナルビル運営を目指しています。 当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程における自然との関係性（依存及び影響）について、表１のとおり現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、重要な領域を確認・評価しました。 このような評価を踏まえ、当社グループ事業に影響を及ぼす自然関連リスク・機会の抽出を実施しました。 また、リスク・機会の抽出にあたっては、「脱炭素社会への移行と併せてネイチャーポジティブ社会への移行に関するリスクが主に顕在化するシナリオ」と「気候変動・自然劣化による物理リスクが主に顕在化するシナリオ」を検討し、各々TCFD分析における1.5℃シナリオと4.0℃シナリオと対応するものとして想定しています。 表２ 自然関連リスク・機会の分析における時間軸と影響度時間軸短期～2030年度（中期経営計画）中期～2040年度（需要創造型の空港の要）長期～2050年度（ネットゼロ達成）影響度小1億円未満中1億円以上～10億円未満大10億円以上 表３ 自然関連のリスク及び影響度リスクの種類概要セグメント時間軸影響度施設物販飲食移行リスク政策・法規制・技術建物に対する環境配慮の取り組み・認定取得等を要求する規制・政策強化による対応コストの増加✓ 短期～長期大製品原材料に対する規制・政策強化による対応コストの増加（認証原材料の使用、特定原材料の使用禁止等） ✓中期中リサイクル率向上義務化・廃棄物処理等の資源循環に関する規制・政策強化による対応コストの増加✓✓中期～長期中大気・水・土壌汚染に関する新たな規制対象物質や基準厳格化への対応コスト（追加投資含む）の増加✓✓中期～長期中市場顧客（航空会社やテナント）のサステナビリティ意識の高まりによる市場嗜好の変化や要請による対応コストの増加✓ 中期中旅客（物販・飲食の顧客）のサステナビリティ意識の高まりによる持続可能な生態系・自然資本に配慮した認証食材への需要シフト✓✓中期中評判テナントマネジメントにおいてサステナビリティへの配慮が不十分であることによる、国際的なレピュテーション低下✓ 中期中持続可能な原材料の調達や再生可能材の使用についての対応不足によるレピュテーション低下✓✓中期～長期中空港利用者の増加に伴い空港周辺の自然環境破壊の課題が生じた際の対応コスト及び自治体・周辺住民からのレピュテーション低下（廃棄物による汚染、渋滞発生等）✓✓短期～長期中物理リスク慢性急性空港利用者（航空機利用者）増加に関連した外来種等の飛来、感染症等パンデミックの発生✓ 長期大異常気象の発生による周辺の浸水等に伴う、周辺交通機関の運行困難に伴う旅客対応業務の増加（旅客ターミナルでの滞在時間の増加等）✓ 短期中異常気象の発生や自然環境・生態系の劣化・崩壊に伴う、食品原材料の品質低下及び調達困難、サプライチェーンの寸断 ✓長期中猛暑等による、設備寿命の短期化（設備更新費用の増加）✓ 中期中 表４ 自然関連の機会及び影響度機会の種類概要セグメント時間軸影響度施設物販飲食ビジネスパフォ｜マンスに関わる機会市場・製品とサービス・評判顧客（航空会社やテナント）のサステナビリティ意識の高まりによる市場嗜好の変化に対応した「エコエアポート」としての施設運営による、羽田空港のプレゼンス向上✓ 中期～長期大旅客（物販・飲食の顧客）のサステナビリティ意識の高まりに対する持続可能な自然環境・生態系サービスに配慮した原材料及び包装材を使用した商品開発✓✓中期～長期中日本の豊かな自然観光資源への国際的な注目度の高まり、日本の玄関口として自然観光資源の魅力を引き出す事業運営を通じた需要創出による、旅客の増加✓✓短期～長期中空港全体での資源循環経済の実現による、羽田空港の中核企業としてのプレゼンス向上✓✓中期中旅客のサステナビリティ意識向上に資する働きかけや、周辺地域の自然環境保護活動への参画による、自治体行政との関係性の向上✓✓中期中資源効率水資源の効率的な利用✓✓中期小資源循環の実現に向け、簡易包装や再生材の活用による廃棄物削減や、廃棄物の再資源化✓✓中期～長期中資金の流れと資金調達建替え時における各種施策等、エコエアポートとしての打ち出しによる資金調達✓ 中期中マ持ン続ス可に能関性わパるフ機ォ会｜天然資源の持続可能な利用持続可能な森林から供給された木材を活用した施設建設✓ 中期大社内で使用する資材・設備の環境配慮型への切り替え✓✓中期中生態系の保護、復元、再生都市部に隣接する空港として、旅客に対してバス・鉄道等の地上交通機関の使用を推奨することによる、地域の生態系の保全✓✓中期中エコエアポートでの施設滞在における体験を通じた、施設利用者の自然・環境に対する意識の啓発による行動変容による、間接的な自然へのポジティブインパクト✓✓中期中 表５ 自然関連のリスク・機会に対する対応策リスク・機会の種類概要セグメント施設物販飲食リスク移行リスク(政策・法規制・技術・市場・評判)建物のZEB化に向けた取り組み✓ 使用原材料について、航空会社・国ごとの規制への対応 ✓認証取得済の原材料や国産原材料の積極的な活用 ✓自然環境への負荷が少ない包装材・容器の導入 ✓廃棄物の再資源化とテナントに対する呼びかけ✓✓食品廃棄物の減量化（生ごみ処理機の活用） ✓観光地の分散への協力・PR✓ ステークホルダーとの対話機会の創出✓✓物理リスク（急性・慢性）A2-BCP（空港業務継続計画）への準拠、BCPの整備・訓練の実施✓ 非接触サービスの提供（ロボット、無人店舗）✓✓調達先の分散化・代替物流の検討 ✓ICPの導入による設備投資判断✓ 機会市場・製品とサービス・評判自然へのポジティブインパクトを重視した建物への転換✓ サステナビリティ関連テーマに積極的に取り組む店舗・ブランドへの積極的な「場」の提供✓ テナントマネジメントの充実（表彰制度の導入の検討）✓ エシカル商品の拡充、地域の生態系を活かした商材の販売とプロモーション ✓交通事業者（エアライン・鉄道等）も含めた、サステナブルな空旅の実施✓ 地域創生、地域観光PRの実施✓ 空港全体での3R推進に向けた取り組みの推進✓ 資源効率中水の利用、節水弁の導入、水再利用✓✓高効率な廃棄物処理方法の検討✓ 資金の流れと資金調達サステナブルファイナンスの活用等✓ 天然資源の持続可能な利用認証取得・認証木材調達に関する取り組みの強化✓ 社内において、環境に配慮した資材・設備への切り替え、資源効率利用に関する教育実施✓✓生態系の保護、復元、再生公共交通機関の利用推進（アナウンス・HP・SNS等）✓ 生態系の豊かさを感じられるエコツーリズムの実施等✓✓ 上記の自然関連リスク・機会及び対応策の抽出を踏まえ、自然資本分野に関する戦略の3つの方向性を以下のとおり確認しました。 今後、リスク・機会の分析を深化させるとともに、同戦略を重要な経営課題として、実現に向けた対応策を、多くのステークホルダーと連携しながら、策定・実施していきます。 自然関連リスク・機会に対する戦略エコエアポートの実現国の掲げる方針や脱炭素計画に基づき、関係するステークホルダーと連携して、空港運営に伴う地球環境・地域環境への影響を低減させる取り組みを推進します。 サーキュラーエコノミーの確立空港内で発生する廃棄物のリサイクル・リユース等を推進して、最終処分量を低減し、空港全体のサーキュラーエコノミーの進展を図ります。 サステナブル調達の推進物品販売業・飲食業における原材料・製造加工段階の環境や人権への配慮を推進し、 サプライチェーン全体における自然環境への負荷の低減を図ります。 （人的資本・多様性関連）≪人的資本経営に関する基本的な考え方≫ 当社グループが事業基盤とする羽田空港は、人・産業・文化が行き交う日本の空の玄関口です。 今後、訪日外国人旅行者6,000万人時代を見据える中、ターミナル機能の強化をはじめとする更なる発展・進化が求められています。 このような事業環境のもと、当社グループは「キャッシュ・フロー創出力の強化」及び「貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化」を中期経営戦略の方向性として掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の3つの中核戦略を推進しています。 これらの戦略を着実に遂行し、各ステークホルダーとの連携を主導しながら空港全体の事業価値最大化を実現するため、当社グループは「自ら未来を切り拓く人財」を重視しています。 また、持続的な企業価値向上の基盤として、従業員が誇りを持って成長できる組織への進化を志向し、「人財強化、人的資本経営の推進」をマテリアリティ（重要課題）の一つに位置付けています。 当社グループは、空港運営全般に関する高度な専門性と知見を備え、変化を続ける航空業界において挑戦を重ねる人財を、最重要資本である「人的資本・知的資本」と位置付けています。 羽田空港が目指す姿“To Be a World Best Airport～日本の航空旅客数最大化に貢献する空港～”の実現に向けて、当社グループの役割を従来の「需要享受型の空港ターミナル会社」から「需要創造型の空港の要（Anchor Role）」へと再定義しました。 この長期ビジョンのもと、当社グループは企業変革を担う人財への投資を拡充し（インプット）、ビジョンへの共感を通じて人的生産性を高めることで（アウトプット）、個人と組織の成長を連動させ、良質な顧客サービスと財務リターンを創出する（アウトカム）好循環の構築を目指しています。 当社グループは、人的資本経営の強化を通じて、“自ら未来を切り拓く人財集団”へと進化し、持続的成長を支える企業基盤の強化を図ってまいります。 ≪経営戦略と人財戦略の連動≫ 長期ビジョン実現への企業変革期として位置付けた中期経営計画（2026-2030年度）では、以下の経営戦略を掲げています。 １．キャッシュ・フロー創出力の強化 ・資本コストを意識した資源配分を通じ、長期戦略や新領域での価値創造を推進 ・ターミナル事業の価値密度向上を図り、ターミナルの“稼ぐ力”を強化 ２．貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化 ・羽田空港全体の運営基盤構築により、全体最適と価値創造の両立及び空港評価・収益性の更なる向上を実現 ・脱炭素化の推進に向け、ステークホルダーとともに空港GX（グリーントランスフォーメーション）を実現 ・周辺地域や全国各所との連携を進化させ、事業範囲を拡張 これらの戦略を具現化するためには、当社グループが有する空港運営の高度な専門性に加え、新領域への挑戦やステークホルダーとの共創を主導できる、柔軟な発想や関係者牽引力を備えた人財の獲得・育成が不可欠です。 また、少子高齢化に伴う労働力不足に対して、DX戦略との連携や全世代の戦力化を通じて、高い人的生産性を発揮できる組織への変革を進めてまいります。 ＜目指すべき人財・組織像＞ 目指すべき人財： ①空港運営特有の知識・経験を有するプロ人財 ②柔軟な発想で需要を創造できる人財 ③全体最適を考え関係者を牽引できる人財 目指すべき組織： ①異なる背景を持つ多様な人財が能力を発揮できる組織 ②どの世代においても学び続け、成長し続ける組織 ③DX戦略を力強く推進する組織 ≪人財戦略の骨子≫１．採用・育成戦略：人財ポートフォリオの構築 経営戦略の完遂に必要な人財層を厚くするため、以下の施策を通じて「自律的な学びと挑戦」を促進する体制を確立してまいります。 ＜採用戦略の高度化＞ ・総合的な素養を基本としつつ、「財務・会計」「建築」「DX・IT」「マーケティング」などの専門性に着目 した採用を強化しています。 ・専門職制度の対象範囲を拡充することで、多様なプロ人財を確保し、賃金・評価制度の適宜刷新を通じて、 採用力の強化と人財の定着を図ります。 ＜育成体系の刷新＞ ・自ら考え挑戦する人財を育成するため、MBA取得支援や手上げ制プログラムなど自律的な学びをサポートする 制度を導入し、従来の全員一律の研修から、専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。 ・異業種連携の研究開発拠点（terminal.0 HANEDA）への配置や外部出向、共創プロジェクトへの参画を拡大 し、需要創造型のビジネスに必要な「柔軟な発想力」と「関係者牽引力」を養成します。 ・DX戦略を力強く推進する人財を育成するため、全従業員のITリテラシー教育に加え、高度DX人財育成のための プログラムを拡充しています。 ＜次世代リーダー育成と全世代の戦力化＞ ・経営戦略実現の中心となるコア人財育成については、各階層の人財プールの質を向上させるため、早期から 階層別の選抜・育成を体系化して推進しています。 ・特に部長層以上については、次世代経営者候補として位置付け、サクセッションプランに基づく計画的な 選抜・育成を推進しています。 ・定年延長を見据えたシニア層に対しては、オンライン学習プログラムの提供等を通じて、自律的なキャリア 形成を支援しています。 ２．社内職場環境の整備：包摂性と活力ある組織風土 異なる背景を持つ多様な人財が互いを高めあう組織風土を構築するため、生産性向上の基盤となる職場環境を整備しています。 ＜DEI（多様性、公平性、包摂性）の推進＞ ・女性管理職比率の維持、外国人・障がい者雇用の促進、若手社員による働き方改革推進活動など、多様な人財 が能力を最大限発揮できる包摂性の高い組織づくりを推進しています。 ＜Well-Beingとオフィス改革＞ ・2024年度のオフィス改革により、部門横断的なコミュニケーションを活性化しました。 ・2025年度の従業員エンゲージメントサーベイにおける職場環境指数は80.3点（前年度比＋5.3点）と大幅に 向上しており、Well-Beingの向上が高い生産性を支える好循環を生み出しています。 (3）リスク管理（サステナビリティ共通関連） 旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う当社グループにとっては、事業の継続性確保は社会的使命であり、新たなリスクが顕在化する不確実な社会において、事業を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることは組織のレジリエンス確保において重要な課題であると認識しております。 グループ全体でのリスク管理体制として、代表取締役社長を委員長とし、全執行役員から構成される「リスク管理委員会」を設置しており、重要性が高いと評価されたリスク（優先リスク）については、その対応を決定し、半期に一度、対応状況の確認と効果検証を繰り返し見直す体制としています。 気候変動や人的資本を含むサステナビリティ関連のリスクのうち、「サステナビリティ委員会」において、当社の事業や業績に与える影響が大きいと判断されたものは、優先リスクとして「リスク管理委員会」による全社的リスク管理体制にて統合管理されています。 「リスク管理委員会」での審議内容については、適宜取締役会へ報告され、リスク管理に関する監督を受ける体制となっています。 (4）指標及び目標（サステナビリティ共通関連） 各マテリアリティについて指標と目標を設定し、進捗状況を開示しています。 （詳細）https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/ （気候変動関連） GHG排出量Scope1及びScope2に関し、2030年までに2013年対比で46％削減※１、2050年までにネットゼロを実現することを長期目標に掲げています※２。 これを実現する道筋として、温室効果ガス（GHG）排出量削減の具体的取り組みを以下のとおり検討・実行しています。 （GHG排出量実績）（単位：t-CO2）カテゴリ年度2021202220232024温室効果ガス排出量（Scope１・２合計）94,480113,412117,917127,569 Scope１13,67317,47222,53418,125 Scope２80,80795,94095,383109,444羽田エリア（Scope１・２合計）88,420104,851110,758118,190 Scope１11,81314,96719,19414,715 Scope２76,60789,88491,564103,476羽田空港外・車両他（Scope１・２合計）6,0608,5617,1599,379 Scope１1,8602,5053,3403,410 Scope２4,2006,0563,8195,969Scope３（合計）76,753228,735330,131414,868１購入した製品・サービス-113,819137,307241,096２資本財17,86245,474104,37269,440３Scope１・２に含まれない燃料及びエネルギー関連活動24,68828,26831,57633,792４輸送・配送（上流）3,88110,19323,13535,980５事業から出る廃棄物8321,4782,2232,177６出張-45119241７通勤--1,8682,28113リース資産（下流）29,49029,45829,53129,861※１ 対象範囲：羽田空港内における当社グループのCO2排出量（当社グループ保有の業務用車両による排出を 除く） 排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー起源CO2、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源CO2 （国土交通省東京航空局による「東京国際空港脱炭素化推進計画」に合わせた目標値を用いています。 ）※２ 2050年の長期目標（ネットゼロ）については、当社グループ保有の業務用車両・空港外物件・その他 非エネルギー起源CO2を含むすべての活動を対象としております。 (詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf） （自然資本関連） 以下の環境目標を設定し、取り組みを推進しています。 マテリアリティ取り組み具体的な指標目標年当社2025年度限りある資源の有効活用環境に配慮した素材・商材の導入直営物販店舗（自主編集）の全店においてエシカル商品※を展開する※フードロス削減につながる商品、フェアトレード商品、リサイクル素材を使用した商品、認証ラベル・マークを取得している商品、地産地消を意識した商品、オーガニック商品、代替肉商品・代替ミルク商品等2025直営店舗全店（編集店舗）34店舗中33店舗で取り扱い廃棄物の抑制・資源循環ターミナルから出る廃棄物のリサイクル率を70％にする2030リサイクル率40.3%当社グループ機内食事業における機内食製造時の食品残渣のリサイクル率95％2025羽田工場：100%成田工場：98%中水（トイレ洗浄水）の70％をターミナルで排出する雑排水、厨房排水の再利用でまかなう2025T1、T2ともに平均80％を雑排水・厨房排水・雨水湧水で運用中 上記の目標に加え、今後、自然資本に関する目標設定・取り組みの推進を拡充していくことを検討しています。 （詳細）TNFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf） （人的資本・多様性関連）≪人財戦略の進捗状況：モニタリングと成果≫ 人財戦略の実行にあたり、従業員エンゲージメントサーベイを活用したPDCA管理を推進しています。 人的投資（インプット）を人的生産性の向上（アウトプット）につなげ、最終的な経営成果（アウトカム）を創出する「好循環」の状況を継続的に検証しています。 当社では、従業員エンゲージメントを「従業員が会社のビジョンに共感し、帰属意識を持って、やりがいを感じながら主体的に業務に取り組み、結果として個人と組織が互いの成長に貢献し合う状態」と定義しており、従業員エンゲージメントサーベイにおいては、定義に関連する質問に加え、仕事の目的の理解や満足度、仕事の負荷や職場環境等の質問項目を設定して、相関を検証しています。 １．人的投資の拡大（経営成果→人的投資） 経営戦略の実現に必要な人財ポートフォリオ構築のため、採用・育成、及び挑戦機会の創出に向けた投資を強化しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・中途採用数：4名（専門人財の獲得を推進） ・平均給与：9,199千円（前年度 8,662千円から向上） ・シニア学習プログラム参加者数：21名（全世代の戦力化を支援） ・外部出向・共創プロジェクト派遣数：33名（新領域での経験創出） 2024年度2025年度①新卒採用数21名27名②中途採用数9名4名③平均給与8,662千円9,199千円④一人当たり研修費用92千円114千円⑤シニア学習プログラム参加者数11名21名⑥外部出向・共創プロジェクト派遣数31名33名⑦手上げ研修・選抜研修参加者数156名23名⑧手当支給対象専門資格取得者数155名168名 ２．人的投資と人的生産性の相関（人的投資→人的生産性） 投資の結果として、社員の成長実感や従業員エンゲージメントが、高い生産性や挑戦の風土につながっているかを測定しています。 なお、数値はいずれも単体ですが、従業員エンゲージメントサーベイは今後順次グループ各社に拡大していく予定です。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・従業員エンゲージメント指数：77.0点（旅客増等による業務負担増はあるものの高水準を維持） ・手当支給対象となる専門資格取得者数：168名（前年度155名から着実に増加し、専門性が向上） ・新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）：56.8％（挑戦を称える風土の浸透） 2024年度2025年度①従業員エンゲージメント指数※79.077.0②自身の成長実感スコア74.372.1③手当支給対象となる専門資格取得者数155名168名④組織の生産性向上実感スコア62.058.9⑤平均年間総実労働時間1,833時間1,885時間⑥新たな挑戦に関する指数（挑戦してみたいと思う社員）74.174.5⑦新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）56.056.8 ※ 従業員エンゲージメントの定義明確化により指数の算出要素を変更。 2024年度は同じ算出要素とした場合の数値を記載。 ３．経営成果としての創出価値（人的生産性→経営成果） 社員一人当たりが生み出す収益・利益は、コロナ禍前を上回る水準で推移しており、人財の力がキャッシュ・フロー創出力の強化に直結しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・1人当たり営業収益：1,123百万円（コロナ禍前861百万円を大幅に超過） ・1人当たり営業利益：138百万円（コロナ禍前34百万円を大きく上回る成果）（単位：百万円）年度2019202020212022202320242025社員数（単体）290264251272293314326人員数（連結＋臨時＋派遣）※１5,3794,0313,2993,5954,5654,7685,066営業収益（連結・旧基準）※２249,75652,57267,380139,037276,995342,815366,168営業利益（連結）9,892△59,020△41,255△10,57929,52738,55745,043単体一人当たり営業収益8611992685119451,0921,123単体一人当たり営業利益34△224△164△39101123138連結一人当たり営業収益46132039617272連結一人当たり営業利益2△15△13△3689※１ 臨時雇用者・派遣社員については、年度末１か月間の労働時間を基に計算した人数。 ※２ 「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用しているものの、経年比較のために旧基準で計算した営業収益とそれに係る指標を記載。 ４．社内職場環境の整備（DEIの推進状況） 異なる背景を持つ多様な人財が互いを高め合う組織風土の構築に向けて、適切な指標と目標を定め進捗を管理しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・女性管理職比率：34.1%（政府目標30%を上回る水準を維持） ・出産・育児を理由とした離職者：1名（本質的な職場環境整備を示すKPIとして設定） ・男性育児休業取得率：100％（2025年度に目標を達成し、継続して維持） ・障がい者雇用率（連結）：2.1％（グループ全体の採用・定着支援を加速）指標目標年実績2024年度2025年度女性管理職比率35％2030年度37.0％34.1％出産・育児を理由とした離職者02030年度0名1名男性育児休業取得率100％2030年度88.9％100％男性育児休業平均取得期間－21.1日11.8日男女間賃金格差（全労働者）－83.0％88.0％男女間賃金格差（正規雇用労働者※）－83.6％89.2％男女間賃金格差（非正規雇用労働者）－70.7％90.4％障がい者雇用率3.0％（連結）2030年度2.6%2.1%障がい者雇用5年定着率80％以上（単体）2030年度68.8％64.7％外国人社員比率－2.2％2.8％中途社員の管理職登用率－36.2%34.1%多様性尊重スコア（従業員エンゲージメントサーベイ）－70.868.9 ※出向者を除く ＜女性管理職比率＞ 数値目標の見直しを行い、長期的な目標は40％を維持しつつ、2030年度までの中期KPIとしては35%といたしました。 政府目標である30％を上回る指標ですが、当社は空港運営事業として施設管理・防災保安・物品販売・飲食・地域連携など多様な顧客接点・関係者調整が発生する事業であることから、これらの数値目標はお客さま・従業員・ステークホルダー・社会の多様な視点を経営意思決定に適切に反映するために必要な水準と考えております。 ＜出産・育児を理由とした離職者＞ 本質的なあるべき姿を表す指標として「出産・育児を理由とした離職者0」をKPIとして新たに設定し、男女関係なく自身のキャリア志向や人生設計に合わせて活躍することができる職場環境の実現を目指してまいります。 ＜男性育児休業取得率＞ 育児休業制度の拡充や説明会・面談の実施等により、2025年度においては目標数値である取得率100％を達成いたしました。 引き続き100%を維持するとともに、取得期間についても継続的に検証し、安心して長期間取得できる環境整備・風土醸成を行ってまいります。 ＜男女間賃金格差＞ 当社において、同一労働における男女間賃金格差はなく、平均年齢（男42.9歳、女38.5歳）、平均勤続年数（男13.9年、女13.5年）の差異による賃金格差への影響は大きくないと考えています。 上位管理職である部長級の女性比率が27.6％であり賃金格差に影響していると考えられますが、2025年度は上位管理職への登用を進め、前年度比＋3.8pt（2024年度：23.8％）となったことで、賃金格差の差異は大幅に縮まりました。 ＜障がい者雇用率＞ 単体では2025年度末時点で3.9％となり法定雇用率を大きく上回りましたが、新たに定着率に関する指標を加え、働きやすさに直結する数値目標を設定いたします。 採用数だけに着目するのではなく、職場環境や周囲の理解向上を図るべく、理解促進研修の実施や障害者職業生活相談員の増員等を行ってまいります。 また、グループ全体の雇用率は2025年度末時点で2.1％にとどまっており、新たな雇用率KPIは連結ベースで3.0％とし、グループ全体の採用活動・職場環境整備を推進してまいります。 （その他の関連非財務データ） 雇用者数が101人以上のグループ会社における状況（2025年度実績）グループ企業名（略号）ARTCOSJLOJTCHAEHASHPS女性管理職比率14.0％13.3％28.6％8.3％76.0％9.1％28.6％男性育児休業取得率－100%100%100%100%－－男女間賃金格差（全労働者）57.6％65.9％69.3%73.8％89.2％96.7％78.2％男女間賃金格差（正規雇用労働者）58.1％77.8％94.8％85.1％87.7％92.8％78.1％男女間賃金格差（非正規雇用労働者）71.1％72.1％87.7%79.7％97.9％－－従業員数417288202309575172276 ※企業正式名称 ART 東京エアポートレストラン株式会社 COS コスモ企業株式会社 JLO 株式会社日本空港ロジテム JTC 日本空港テクノ株式会社 HAE 株式会社羽田エアポートエンタープライズ HAS 羽田エアポートセキュリティー株式会社 HPS 羽田旅客サービス株式会社 ※「－」：対象者が0 当社を含めた8社の社員数は、連結人員の約85％になります。 |
| 戦略 | (2）戦略（サステナビリティ共通関連） 中期経営計画（2026-2030年度）（2026年5月公表）において、マテリアリティを再編し、以下の戦略を展開しています。 なお、マテリアリティ及びKPIについては、半期に一度見直し・更新を図る体制としています。 (詳細)https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/ a)サステナビリティ基本方針の策定 お客さま、株主/投資家、従業員、地域社会、パートナー、地球環境など、当社が関係するステークホルダーについて、経済社会の発展に貢献しながら持続可能な事業活動を推進するための方針を策定しています。 b)マテリアリティの特定 中期経営計画（2026-2030年度）の策定にあたり、需要創造型の羽田空港の要（Anchor Role）に向けて、“すべてのステークホルダー貢献”を果たすべく、マテリアリティを再編しました。 これまでの特定プロセス（社会・自社の2軸評価や社外有識者とのダイアローグ等による客観的な評価）を基盤としつつ、事業環境の変化や国際的なガイドライン（GRI、SASB等）、業界団体（ACI）の最新動向を反映しました。 中長期的な社会課題を改めて包括的に検証・抽出し、「ステークホルダー起点」の分類へと再編・精緻化を図っています。 c)取り組み及びKPIの策定 「指標及び目標」記載欄参照 （気候変動関連） 異常気象の頻発化など気候変動が当社グループに及ぼす影響は大きい一方、当社グループは、ターミナル運営における電力消費など多くの温室効果ガスを排出し環境に負荷を与えています。 社会の持続可能性と両立する環境にやさしい空港を目指して事業を継続していく上で、気候変動への対策は重要な課題であると認識しており、マテリアリティとして「環境にやさしい事業運営」を掲げています。 「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD提言に基づき情報を開示しています。 （2026年6月更新）(詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf） 当社グループの事業に気候変動が与える影響を評価するため、下記の2つのシナリオ（「1.5℃シナリオ」及び「4.0℃シナリオ」）を用いて分析を実施しました。 シナリオの設定にあたっては、IEA（International Energy Agency, 国際エネルギー機関）やIPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change, 気候変動に関する政府間パネル）が公表するシナリオを参照しています。 表１ シナリオ分析の概要名称1.5℃シナリオ4.0℃シナリオシナリオの概要・抜本的な施策が機能することにより脱炭素社会が実現、産業革命時期比で気温上昇が約1.5℃未満に留まる・脱炭素社会移行に関するリスクが主に顕在化・現状を上回る施策を取らないことにより地球 温暖化が進展、産業革命時期比で気温が 約4.0℃上昇・気候変動による物理リスクが主に顕在化世界観・カーボンプライシングや航空事業者のSAF使用比率規制等により、空港・航空業界はカーボンオフセットや再エネ・省エネ投資等の対応が必須となる。 ・代替移動手段へのシフトも想定されるが、SAFの普及につれ、空港ではサプライチェーンを含めたGHG排出削減が着実に進む。 ・低炭素化社会への移行のための政策や規制導入は限定的。 ・気候変動の進行に伴い、気候パターンの変化や海面上昇、異常気象の激甚化・頻発化等により空港運営への悪影響が生じる。 サプライチェーンリスク管理やBCPの見直しの重要性が高まる。 当社グループの「施設管理運営業」及び「物販・飲食事業」（「物品販売業」及び「飲食業」をまとめた区分）を分析対象とし、上記の2つのシナリオを踏まえたリスクと機会の抽出、影響度評価、リスクへの対応策定義を実施しました。 気候関連リスク・機会を評価する際の、時間軸、影響度については下表のとおりです。 表２ 気候関連リスク・機会の評価における時間軸・影響度時間軸短期～2030年度（中期経営計画）中期～2040年度（需要創造型の空港の要）長期～2050年度（ネットゼロ達成）影響度小1億円未満中1億円以上～10億円未満大10億円以上※影響度については、各リスク・機会が損益・資産に与えるインパクトを勘案し評価を行いました。 表３ 気候変動に関わるリスク・機会及び影響度リスク・機会の種類概要セグメント時間軸主に関連するシナリオ影響度施設物販飲食移行リスクGHG排出量削減施策(政策と法律/技術)カーボンプライシング※導入に伴う、ターミナル運営コストや原材料仕入・物流コストの増加✓✓短期～中期1.5℃大気候変動関連法規制によるコストの増加（環境関連規制に伴う建設コストの増加等）✓ 短期～長期1.5℃大気候変動関連法規制によるコストの増加（プラスチック等の資源循環や自然資本に配慮した調達等） ✓短期～中期1.5℃中再生可能エネルギー及び新エネルギーの導入等による気候変動対策投資コストの増加✓✓短期～中期1.5℃/4.0℃大その他（市場/評判） 航空需要にネガティブに影響する政策措置による、空港利用者数の伸びの鈍化✓✓短期～長期1.5℃中環境対応の遅れによる、テナント・パートナー・顧客・取引先・従業員からの評判低下✓✓短期～中期1.5℃/4.0℃中物理リスク慢性海面上昇による、空港アクセス交通への影響✓✓中期～長期4.0℃小気候パターンの変化に伴う、感染症発生等による影響✓✓長期4.0℃大急性異常気象の激甚化・頻発化による利用者数への影響✓✓短期～中期4.0℃中異常気象の激甚化・頻発化によるサプライチェーン分断 ✓短期～中期4.0℃中異常気象の激甚化・頻発化による設備損壊、浸水被害等✓✓短期～長期4.0℃大機会GHG排出量削減施策（エネルギー源）高効率なエネルギー利用や新技術等の普及によるコスト低減✓ 長期1.5℃中脱炭素への貢献と新しい収益源の確保✓ 中期～長期1.5℃/4.0℃中その他（資源効率性/製品・サービス/市場）脱炭素取り組みを通じたブランド価値向上✓✓中期～長期1.5℃大低炭素を実現する企業への政策支援の活用✓ 中期～長期1.5℃中当社を中心とした循環型システムの構築✓ 短期～中期1.5℃/4.0℃中物理リスクステークホルダーや地域との連携によるレジリエンス強化✓ 中期1.5℃/4.0℃中※カーボンプライシングについては、2030年時点での予測排出量（5.7万t-CO2）をベースに以下の仮定を用いて試算 ■排出量：57,000t-CO2（2030年時点排出量） ■炭素価格：21,000円（IEA WEO2023 1.5℃シナリオ（NZE）2030年時点140USD/t-CO2×1ドル150円で計算） ■影響度：57,000×21,000=約12億円 表４ 対応策 ※一部抜粋リスク・機会の種類概要移行リスク関連GHG排出量削減施策照明のLED化、空調機器更新、AI空調の導入を含めた省エネ施策メガソーラー等の再生可能エネルギー導入、調達電源構成の見直し及び熱源使用効率化の推進建物の木造木質化、放射冷却素材「ラディクール」の使用等による環境配慮性能向上新エネルギーの利活用に向けた調査及び検討その他資源の有効活用（羽田空港の資材設備を地方空港や運営参画空港へ提供等）及び廃棄物抑制の事業化（廃油の回収とバイオ燃料への活用等）物理リスク関連東京国際空港A2-BCPへの対応強化、BCP体制構築と定期訓練の実施感染症対策の徹底、ロボットやデジタル技術を活用した非接触販売の実施サプライチェーンの冗長化等、調達生産物流の全体最適化 （自然資本関連） 年間約9,100万人が利用する空港ターミナルを運営する上では、建材やプラスチック、水など多くの資源を利用・調達している一方で、建設廃材・食品残渣・回収ごみなどの廃棄物を排出しているため、「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向け、自然資本関連の取り組みを重要な経営課題に位置づけています。 現在、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）提言へ賛同するとともに評価・分析を進めており、TNFD提言に基づく情報を下記のとおり開示しています。 当社グループの事業と自然環境との関係性（依存・影響）を整理するにあたっては、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチを用いて分析を実施しました。 （詳細）TNFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf） 図１ 当社事業の全体像 当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程について自然との接点、関係性を評価するため、現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、自然環境との関係性を整理しました。 なお、評価にあたっては当社の事業内容とともに、SBTNの業種別の主な環境影響や自然関連リスク評価ツールであるENCOREフローを参考にしました。 表１ 当社事業と主な環境との接点と影響（ヒートマップ）※濃い色の部分は環境との関連性（依存・影響）がより強いことを示しています。 ≪施設管理運営業≫ 2025年度は、羽田空港を使用する航空機の発着回数は約49万回あり、羽田空港の旅客ターミナルビルを利用した旅客数は約9,100万人となっています。 当社（直接操業）に関し、施設内の快適な空間を維持するため、電力等のエネルギーを消費し、CO2を排出しており、下流にあたる航空機・旅客の移動に関して、エネルギー使用に伴う温室効果ガスの排出量及び温室効果ガス以外の大気汚染の影響があります。 当社の管理運営するターミナルビル（直接操業）及び下流にあたる旅客の移動において、約9,100万人の利用者による廃棄物の排出及びその処理を実施しており、処理量は羽田空港エリア全体の廃棄物の多くを占めることから、一定の影響があります。 日本国内の自然環境（大気、水質・水量、生態系の状態）は世界全体からみて比較的良好な環境にありますが、空港施設の特性上、夜間の照明による光害や騒音について、羽田空港周辺で一定の影響があります。 羽田空港における3つのターミナルビル内では、水消費量は年間約100万㎥を超えることから、水の使用につき一定の依存及び影響があります。 ≪物品販売業・飲食業（機内食製造業含む）≫ 当社の取り扱う物品及び食材・加工品等は多品種にわたり、これらの原材料の生産、製造・加工における水使用・土地利用・大気汚染等、一定の依存及び影響があります。 物品販売業・飲食業における使い捨て容器や梱包材等が一定量あります。 当社は、世界的に評価される空港であることを目指しており、長期ビジョン「To Be a World Best Airport」とともに、2030年に向けて「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向けたターミナルビル運営を目指しています。 当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程における自然との関係性（依存及び影響）について、表１のとおり現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、重要な領域を確認・評価しました。 このような評価を踏まえ、当社グループ事業に影響を及ぼす自然関連リスク・機会の抽出を実施しました。 また、リスク・機会の抽出にあたっては、「脱炭素社会への移行と併せてネイチャーポジティブ社会への移行に関するリスクが主に顕在化するシナリオ」と「気候変動・自然劣化による物理リスクが主に顕在化するシナリオ」を検討し、各々TCFD分析における1.5℃シナリオと4.0℃シナリオと対応するものとして想定しています。 表２ 自然関連リスク・機会の分析における時間軸と影響度時間軸短期～2030年度（中期経営計画）中期～2040年度（需要創造型の空港の要）長期～2050年度（ネットゼロ達成）影響度小1億円未満中1億円以上～10億円未満大10億円以上 表３ 自然関連のリスク及び影響度リスクの種類概要セグメント時間軸影響度施設物販飲食移行リスク政策・法規制・技術建物に対する環境配慮の取り組み・認定取得等を要求する規制・政策強化による対応コストの増加✓ 短期～長期大製品原材料に対する規制・政策強化による対応コストの増加（認証原材料の使用、特定原材料の使用禁止等） ✓中期中リサイクル率向上義務化・廃棄物処理等の資源循環に関する規制・政策強化による対応コストの増加✓✓中期～長期中大気・水・土壌汚染に関する新たな規制対象物質や基準厳格化への対応コスト（追加投資含む）の増加✓✓中期～長期中市場顧客（航空会社やテナント）のサステナビリティ意識の高まりによる市場嗜好の変化や要請による対応コストの増加✓ 中期中旅客（物販・飲食の顧客）のサステナビリティ意識の高まりによる持続可能な生態系・自然資本に配慮した認証食材への需要シフト✓✓中期中評判テナントマネジメントにおいてサステナビリティへの配慮が不十分であることによる、国際的なレピュテーション低下✓ 中期中持続可能な原材料の調達や再生可能材の使用についての対応不足によるレピュテーション低下✓✓中期～長期中空港利用者の増加に伴い空港周辺の自然環境破壊の課題が生じた際の対応コスト及び自治体・周辺住民からのレピュテーション低下（廃棄物による汚染、渋滞発生等）✓✓短期～長期中物理リスク慢性急性空港利用者（航空機利用者）増加に関連した外来種等の飛来、感染症等パンデミックの発生✓ 長期大異常気象の発生による周辺の浸水等に伴う、周辺交通機関の運行困難に伴う旅客対応業務の増加（旅客ターミナルでの滞在時間の増加等）✓ 短期中異常気象の発生や自然環境・生態系の劣化・崩壊に伴う、食品原材料の品質低下及び調達困難、サプライチェーンの寸断 ✓長期中猛暑等による、設備寿命の短期化（設備更新費用の増加）✓ 中期中 表４ 自然関連の機会及び影響度機会の種類概要セグメント時間軸影響度施設物販飲食ビジネスパフォ｜マンスに関わる機会市場・製品とサービス・評判顧客（航空会社やテナント）のサステナビリティ意識の高まりによる市場嗜好の変化に対応した「エコエアポート」としての施設運営による、羽田空港のプレゼンス向上✓ 中期～長期大旅客（物販・飲食の顧客）のサステナビリティ意識の高まりに対する持続可能な自然環境・生態系サービスに配慮した原材料及び包装材を使用した商品開発✓✓中期～長期中日本の豊かな自然観光資源への国際的な注目度の高まり、日本の玄関口として自然観光資源の魅力を引き出す事業運営を通じた需要創出による、旅客の増加✓✓短期～長期中空港全体での資源循環経済の実現による、羽田空港の中核企業としてのプレゼンス向上✓✓中期中旅客のサステナビリティ意識向上に資する働きかけや、周辺地域の自然環境保護活動への参画による、自治体行政との関係性の向上✓✓中期中資源効率水資源の効率的な利用✓✓中期小資源循環の実現に向け、簡易包装や再生材の活用による廃棄物削減や、廃棄物の再資源化✓✓中期～長期中資金の流れと資金調達建替え時における各種施策等、エコエアポートとしての打ち出しによる資金調達✓ 中期中マ持ン続ス可に能関性わパるフ機ォ会｜天然資源の持続可能な利用持続可能な森林から供給された木材を活用した施設建設✓ 中期大社内で使用する資材・設備の環境配慮型への切り替え✓✓中期中生態系の保護、復元、再生都市部に隣接する空港として、旅客に対してバス・鉄道等の地上交通機関の使用を推奨することによる、地域の生態系の保全✓✓中期中エコエアポートでの施設滞在における体験を通じた、施設利用者の自然・環境に対する意識の啓発による行動変容による、間接的な自然へのポジティブインパクト✓✓中期中 表５ 自然関連のリスク・機会に対する対応策リスク・機会の種類概要セグメント施設物販飲食リスク移行リスク(政策・法規制・技術・市場・評判)建物のZEB化に向けた取り組み✓ 使用原材料について、航空会社・国ごとの規制への対応 ✓認証取得済の原材料や国産原材料の積極的な活用 ✓自然環境への負荷が少ない包装材・容器の導入 ✓廃棄物の再資源化とテナントに対する呼びかけ✓✓食品廃棄物の減量化（生ごみ処理機の活用） ✓観光地の分散への協力・PR✓ ステークホルダーとの対話機会の創出✓✓物理リスク（急性・慢性）A2-BCP（空港業務継続計画）への準拠、BCPの整備・訓練の実施✓ 非接触サービスの提供（ロボット、無人店舗）✓✓調達先の分散化・代替物流の検討 ✓ICPの導入による設備投資判断✓ 機会市場・製品とサービス・評判自然へのポジティブインパクトを重視した建物への転換✓ サステナビリティ関連テーマに積極的に取り組む店舗・ブランドへの積極的な「場」の提供✓ テナントマネジメントの充実（表彰制度の導入の検討）✓ エシカル商品の拡充、地域の生態系を活かした商材の販売とプロモーション ✓交通事業者（エアライン・鉄道等）も含めた、サステナブルな空旅の実施✓ 地域創生、地域観光PRの実施✓ 空港全体での3R推進に向けた取り組みの推進✓ 資源効率中水の利用、節水弁の導入、水再利用✓✓高効率な廃棄物処理方法の検討✓ 資金の流れと資金調達サステナブルファイナンスの活用等✓ 天然資源の持続可能な利用認証取得・認証木材調達に関する取り組みの強化✓ 社内において、環境に配慮した資材・設備への切り替え、資源効率利用に関する教育実施✓✓生態系の保護、復元、再生公共交通機関の利用推進（アナウンス・HP・SNS等）✓ 生態系の豊かさを感じられるエコツーリズムの実施等✓✓ 上記の自然関連リスク・機会及び対応策の抽出を踏まえ、自然資本分野に関する戦略の3つの方向性を以下のとおり確認しました。 今後、リスク・機会の分析を深化させるとともに、同戦略を重要な経営課題として、実現に向けた対応策を、多くのステークホルダーと連携しながら、策定・実施していきます。 自然関連リスク・機会に対する戦略エコエアポートの実現国の掲げる方針や脱炭素計画に基づき、関係するステークホルダーと連携して、空港運営に伴う地球環境・地域環境への影響を低減させる取り組みを推進します。 サーキュラーエコノミーの確立空港内で発生する廃棄物のリサイクル・リユース等を推進して、最終処分量を低減し、空港全体のサーキュラーエコノミーの進展を図ります。 サステナブル調達の推進物品販売業・飲食業における原材料・製造加工段階の環境や人権への配慮を推進し、 サプライチェーン全体における自然環境への負荷の低減を図ります。 （人的資本・多様性関連）≪人的資本経営に関する基本的な考え方≫ 当社グループが事業基盤とする羽田空港は、人・産業・文化が行き交う日本の空の玄関口です。 今後、訪日外国人旅行者6,000万人時代を見据える中、ターミナル機能の強化をはじめとする更なる発展・進化が求められています。 このような事業環境のもと、当社グループは「キャッシュ・フロー創出力の強化」及び「貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化」を中期経営戦略の方向性として掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の3つの中核戦略を推進しています。 これらの戦略を着実に遂行し、各ステークホルダーとの連携を主導しながら空港全体の事業価値最大化を実現するため、当社グループは「自ら未来を切り拓く人財」を重視しています。 また、持続的な企業価値向上の基盤として、従業員が誇りを持って成長できる組織への進化を志向し、「人財強化、人的資本経営の推進」をマテリアリティ（重要課題）の一つに位置付けています。 当社グループは、空港運営全般に関する高度な専門性と知見を備え、変化を続ける航空業界において挑戦を重ねる人財を、最重要資本である「人的資本・知的資本」と位置付けています。 羽田空港が目指す姿“To Be a World Best Airport～日本の航空旅客数最大化に貢献する空港～”の実現に向けて、当社グループの役割を従来の「需要享受型の空港ターミナル会社」から「需要創造型の空港の要（Anchor Role）」へと再定義しました。 この長期ビジョンのもと、当社グループは企業変革を担う人財への投資を拡充し（インプット）、ビジョンへの共感を通じて人的生産性を高めることで（アウトプット）、個人と組織の成長を連動させ、良質な顧客サービスと財務リターンを創出する（アウトカム）好循環の構築を目指しています。 当社グループは、人的資本経営の強化を通じて、“自ら未来を切り拓く人財集団”へと進化し、持続的成長を支える企業基盤の強化を図ってまいります。 ≪経営戦略と人財戦略の連動≫ 長期ビジョン実現への企業変革期として位置付けた中期経営計画（2026-2030年度）では、以下の経営戦略を掲げています。 １．キャッシュ・フロー創出力の強化 ・資本コストを意識した資源配分を通じ、長期戦略や新領域での価値創造を推進 ・ターミナル事業の価値密度向上を図り、ターミナルの“稼ぐ力”を強化 ２．貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化 ・羽田空港全体の運営基盤構築により、全体最適と価値創造の両立及び空港評価・収益性の更なる向上を実現 ・脱炭素化の推進に向け、ステークホルダーとともに空港GX（グリーントランスフォーメーション）を実現 ・周辺地域や全国各所との連携を進化させ、事業範囲を拡張 これらの戦略を具現化するためには、当社グループが有する空港運営の高度な専門性に加え、新領域への挑戦やステークホルダーとの共創を主導できる、柔軟な発想や関係者牽引力を備えた人財の獲得・育成が不可欠です。 また、少子高齢化に伴う労働力不足に対して、DX戦略との連携や全世代の戦力化を通じて、高い人的生産性を発揮できる組織への変革を進めてまいります。 ＜目指すべき人財・組織像＞ 目指すべき人財： ①空港運営特有の知識・経験を有するプロ人財 ②柔軟な発想で需要を創造できる人財 ③全体最適を考え関係者を牽引できる人財 目指すべき組織： ①異なる背景を持つ多様な人財が能力を発揮できる組織 ②どの世代においても学び続け、成長し続ける組織 ③DX戦略を力強く推進する組織 ≪人財戦略の骨子≫１．採用・育成戦略：人財ポートフォリオの構築 経営戦略の完遂に必要な人財層を厚くするため、以下の施策を通じて「自律的な学びと挑戦」を促進する体制を確立してまいります。 ＜採用戦略の高度化＞ ・総合的な素養を基本としつつ、「財務・会計」「建築」「DX・IT」「マーケティング」などの専門性に着目 した採用を強化しています。 ・専門職制度の対象範囲を拡充することで、多様なプロ人財を確保し、賃金・評価制度の適宜刷新を通じて、 採用力の強化と人財の定着を図ります。 ＜育成体系の刷新＞ ・自ら考え挑戦する人財を育成するため、MBA取得支援や手上げ制プログラムなど自律的な学びをサポートする 制度を導入し、従来の全員一律の研修から、専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。 ・異業種連携の研究開発拠点（terminal.0 HANEDA）への配置や外部出向、共創プロジェクトへの参画を拡大 し、需要創造型のビジネスに必要な「柔軟な発想力」と「関係者牽引力」を養成します。 ・DX戦略を力強く推進する人財を育成するため、全従業員のITリテラシー教育に加え、高度DX人財育成のための プログラムを拡充しています。 ＜次世代リーダー育成と全世代の戦力化＞ ・経営戦略実現の中心となるコア人財育成については、各階層の人財プールの質を向上させるため、早期から 階層別の選抜・育成を体系化して推進しています。 ・特に部長層以上については、次世代経営者候補として位置付け、サクセッションプランに基づく計画的な 選抜・育成を推進しています。 ・定年延長を見据えたシニア層に対しては、オンライン学習プログラムの提供等を通じて、自律的なキャリア 形成を支援しています。 ２．社内職場環境の整備：包摂性と活力ある組織風土 異なる背景を持つ多様な人財が互いを高めあう組織風土を構築するため、生産性向上の基盤となる職場環境を整備しています。 ＜DEI（多様性、公平性、包摂性）の推進＞ ・女性管理職比率の維持、外国人・障がい者雇用の促進、若手社員による働き方改革推進活動など、多様な人財 が能力を最大限発揮できる包摂性の高い組織づくりを推進しています。 ＜Well-Beingとオフィス改革＞ ・2024年度のオフィス改革により、部門横断的なコミュニケーションを活性化しました。 ・2025年度の従業員エンゲージメントサーベイにおける職場環境指数は80.3点（前年度比＋5.3点）と大幅に 向上しており、Well-Beingの向上が高い生産性を支える好循環を生み出しています。 |
| 指標及び目標 | (4）指標及び目標（サステナビリティ共通関連） 各マテリアリティについて指標と目標を設定し、進捗状況を開示しています。 （詳細）https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/ （気候変動関連） GHG排出量Scope1及びScope2に関し、2030年までに2013年対比で46％削減※１、2050年までにネットゼロを実現することを長期目標に掲げています※２。 これを実現する道筋として、温室効果ガス（GHG）排出量削減の具体的取り組みを以下のとおり検討・実行しています。 （GHG排出量実績）（単位：t-CO2）カテゴリ年度2021202220232024温室効果ガス排出量（Scope１・２合計）94,480113,412117,917127,569 Scope１13,67317,47222,53418,125 Scope２80,80795,94095,383109,444羽田エリア（Scope１・２合計）88,420104,851110,758118,190 Scope１11,81314,96719,19414,715 Scope２76,60789,88491,564103,476羽田空港外・車両他（Scope１・２合計）6,0608,5617,1599,379 Scope１1,8602,5053,3403,410 Scope２4,2006,0563,8195,969Scope３（合計）76,753228,735330,131414,868１購入した製品・サービス-113,819137,307241,096２資本財17,86245,474104,37269,440３Scope１・２に含まれない燃料及びエネルギー関連活動24,68828,26831,57633,792４輸送・配送（上流）3,88110,19323,13535,980５事業から出る廃棄物8321,4782,2232,177６出張-45119241７通勤--1,8682,28113リース資産（下流）29,49029,45829,53129,861※１ 対象範囲：羽田空港内における当社グループのCO2排出量（当社グループ保有の業務用車両による排出を 除く） 排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー起源CO2、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源CO2 （国土交通省東京航空局による「東京国際空港脱炭素化推進計画」に合わせた目標値を用いています。 ）※２ 2050年の長期目標（ネットゼロ）については、当社グループ保有の業務用車両・空港外物件・その他 非エネルギー起源CO2を含むすべての活動を対象としております。 (詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf） （自然資本関連） 以下の環境目標を設定し、取り組みを推進しています。 マテリアリティ取り組み具体的な指標目標年当社2025年度限りある資源の有効活用環境に配慮した素材・商材の導入直営物販店舗（自主編集）の全店においてエシカル商品※を展開する※フードロス削減につながる商品、フェアトレード商品、リサイクル素材を使用した商品、認証ラベル・マークを取得している商品、地産地消を意識した商品、オーガニック商品、代替肉商品・代替ミルク商品等2025直営店舗全店（編集店舗）34店舗中33店舗で取り扱い廃棄物の抑制・資源循環ターミナルから出る廃棄物のリサイクル率を70％にする2030リサイクル率40.3%当社グループ機内食事業における機内食製造時の食品残渣のリサイクル率95％2025羽田工場：100%成田工場：98%中水（トイレ洗浄水）の70％をターミナルで排出する雑排水、厨房排水の再利用でまかなう2025T1、T2ともに平均80％を雑排水・厨房排水・雨水湧水で運用中 上記の目標に加え、今後、自然資本に関する目標設定・取り組みの推進を拡充していくことを検討しています。 （詳細）TNFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf） （人的資本・多様性関連）≪人財戦略の進捗状況：モニタリングと成果≫ 人財戦略の実行にあたり、従業員エンゲージメントサーベイを活用したPDCA管理を推進しています。 人的投資（インプット）を人的生産性の向上（アウトプット）につなげ、最終的な経営成果（アウトカム）を創出する「好循環」の状況を継続的に検証しています。 当社では、従業員エンゲージメントを「従業員が会社のビジョンに共感し、帰属意識を持って、やりがいを感じながら主体的に業務に取り組み、結果として個人と組織が互いの成長に貢献し合う状態」と定義しており、従業員エンゲージメントサーベイにおいては、定義に関連する質問に加え、仕事の目的の理解や満足度、仕事の負荷や職場環境等の質問項目を設定して、相関を検証しています。 １．人的投資の拡大（経営成果→人的投資） 経営戦略の実現に必要な人財ポートフォリオ構築のため、採用・育成、及び挑戦機会の創出に向けた投資を強化しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・中途採用数：4名（専門人財の獲得を推進） ・平均給与：9,199千円（前年度 8,662千円から向上） ・シニア学習プログラム参加者数：21名（全世代の戦力化を支援） ・外部出向・共創プロジェクト派遣数：33名（新領域での経験創出） 2024年度2025年度①新卒採用数21名27名②中途採用数9名4名③平均給与8,662千円9,199千円④一人当たり研修費用92千円114千円⑤シニア学習プログラム参加者数11名21名⑥外部出向・共創プロジェクト派遣数31名33名⑦手上げ研修・選抜研修参加者数156名23名⑧手当支給対象専門資格取得者数155名168名 ２．人的投資と人的生産性の相関（人的投資→人的生産性） 投資の結果として、社員の成長実感や従業員エンゲージメントが、高い生産性や挑戦の風土につながっているかを測定しています。 なお、数値はいずれも単体ですが、従業員エンゲージメントサーベイは今後順次グループ各社に拡大していく予定です。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・従業員エンゲージメント指数：77.0点（旅客増等による業務負担増はあるものの高水準を維持） ・手当支給対象となる専門資格取得者数：168名（前年度155名から着実に増加し、専門性が向上） ・新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）：56.8％（挑戦を称える風土の浸透） 2024年度2025年度①従業員エンゲージメント指数※79.077.0②自身の成長実感スコア74.372.1③手当支給対象となる専門資格取得者数155名168名④組織の生産性向上実感スコア62.058.9⑤平均年間総実労働時間1,833時間1,885時間⑥新たな挑戦に関する指数（挑戦してみたいと思う社員）74.174.5⑦新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）56.056.8 ※ 従業員エンゲージメントの定義明確化により指数の算出要素を変更。 2024年度は同じ算出要素とした場合の数値を記載。 ３．経営成果としての創出価値（人的生産性→経営成果） 社員一人当たりが生み出す収益・利益は、コロナ禍前を上回る水準で推移しており、人財の力がキャッシュ・フロー創出力の強化に直結しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・1人当たり営業収益：1,123百万円（コロナ禍前861百万円を大幅に超過） ・1人当たり営業利益：138百万円（コロナ禍前34百万円を大きく上回る成果）（単位：百万円）年度2019202020212022202320242025社員数（単体）290264251272293314326人員数（連結＋臨時＋派遣）※１5,3794,0313,2993,5954,5654,7685,066営業収益（連結・旧基準）※２249,75652,57267,380139,037276,995342,815366,168営業利益（連結）9,892△59,020△41,255△10,57929,52738,55745,043単体一人当たり営業収益8611992685119451,0921,123単体一人当たり営業利益34△224△164△39101123138連結一人当たり営業収益46132039617272連結一人当たり営業利益2△15△13△3689※１ 臨時雇用者・派遣社員については、年度末１か月間の労働時間を基に計算した人数。 ※２ 「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用しているものの、経年比較のために旧基準で計算した営業収益とそれに係る指標を記載。 ４．社内職場環境の整備（DEIの推進状況） 異なる背景を持つ多様な人財が互いを高め合う組織風土の構築に向けて、適切な指標と目標を定め進捗を管理しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・女性管理職比率：34.1%（政府目標30%を上回る水準を維持） ・出産・育児を理由とした離職者：1名（本質的な職場環境整備を示すKPIとして設定） ・男性育児休業取得率：100％（2025年度に目標を達成し、継続して維持） ・障がい者雇用率（連結）：2.1％（グループ全体の採用・定着支援を加速）指標目標年実績2024年度2025年度女性管理職比率35％2030年度37.0％34.1％出産・育児を理由とした離職者02030年度0名1名男性育児休業取得率100％2030年度88.9％100％男性育児休業平均取得期間－21.1日11.8日男女間賃金格差（全労働者）－83.0％88.0％男女間賃金格差（正規雇用労働者※）－83.6％89.2％男女間賃金格差（非正規雇用労働者）－70.7％90.4％障がい者雇用率3.0％（連結）2030年度2.6%2.1%障がい者雇用5年定着率80％以上（単体）2030年度68.8％64.7％外国人社員比率－2.2％2.8％中途社員の管理職登用率－36.2%34.1%多様性尊重スコア（従業員エンゲージメントサーベイ）－70.868.9 ※出向者を除く ＜女性管理職比率＞ 数値目標の見直しを行い、長期的な目標は40％を維持しつつ、2030年度までの中期KPIとしては35%といたしました。 政府目標である30％を上回る指標ですが、当社は空港運営事業として施設管理・防災保安・物品販売・飲食・地域連携など多様な顧客接点・関係者調整が発生する事業であることから、これらの数値目標はお客さま・従業員・ステークホルダー・社会の多様な視点を経営意思決定に適切に反映するために必要な水準と考えております。 ＜出産・育児を理由とした離職者＞ 本質的なあるべき姿を表す指標として「出産・育児を理由とした離職者0」をKPIとして新たに設定し、男女関係なく自身のキャリア志向や人生設計に合わせて活躍することができる職場環境の実現を目指してまいります。 ＜男性育児休業取得率＞ 育児休業制度の拡充や説明会・面談の実施等により、2025年度においては目標数値である取得率100％を達成いたしました。 引き続き100%を維持するとともに、取得期間についても継続的に検証し、安心して長期間取得できる環境整備・風土醸成を行ってまいります。 ＜男女間賃金格差＞ 当社において、同一労働における男女間賃金格差はなく、平均年齢（男42.9歳、女38.5歳）、平均勤続年数（男13.9年、女13.5年）の差異による賃金格差への影響は大きくないと考えています。 上位管理職である部長級の女性比率が27.6％であり賃金格差に影響していると考えられますが、2025年度は上位管理職への登用を進め、前年度比＋3.8pt（2024年度：23.8％）となったことで、賃金格差の差異は大幅に縮まりました。 ＜障がい者雇用率＞ 単体では2025年度末時点で3.9％となり法定雇用率を大きく上回りましたが、新たに定着率に関する指標を加え、働きやすさに直結する数値目標を設定いたします。 採用数だけに着目するのではなく、職場環境や周囲の理解向上を図るべく、理解促進研修の実施や障害者職業生活相談員の増員等を行ってまいります。 また、グループ全体の雇用率は2025年度末時点で2.1％にとどまっており、新たな雇用率KPIは連結ベースで3.0％とし、グループ全体の採用活動・職場環境整備を推進してまいります。 （その他の関連非財務データ） 雇用者数が101人以上のグループ会社における状況（2025年度実績）グループ企業名（略号）ARTCOSJLOJTCHAEHASHPS女性管理職比率14.0％13.3％28.6％8.3％76.0％9.1％28.6％男性育児休業取得率－100%100%100%100%－－男女間賃金格差（全労働者）57.6％65.9％69.3%73.8％89.2％96.7％78.2％男女間賃金格差（正規雇用労働者）58.1％77.8％94.8％85.1％87.7％92.8％78.1％男女間賃金格差（非正規雇用労働者）71.1％72.1％87.7%79.7％97.9％－－従業員数417288202309575172276 ※企業正式名称 ART 東京エアポートレストラン株式会社 COS コスモ企業株式会社 JLO 株式会社日本空港ロジテム JTC 日本空港テクノ株式会社 HAE 株式会社羽田エアポートエンタープライズ HAS 羽田エアポートセキュリティー株式会社 HPS 羽田旅客サービス株式会社 ※「－」：対象者が0 当社を含めた8社の社員数は、連結人員の約85％になります。 |
| 人材の育成及び社内環境整備に関する方針、戦略 | （人的資本・多様性関連）≪人的資本経営に関する基本的な考え方≫ 当社グループが事業基盤とする羽田空港は、人・産業・文化が行き交う日本の空の玄関口です。 今後、訪日外国人旅行者6,000万人時代を見据える中、ターミナル機能の強化をはじめとする更なる発展・進化が求められています。 このような事業環境のもと、当社グループは「キャッシュ・フロー創出力の強化」及び「貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化」を中期経営戦略の方向性として掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の3つの中核戦略を推進しています。 これらの戦略を着実に遂行し、各ステークホルダーとの連携を主導しながら空港全体の事業価値最大化を実現するため、当社グループは「自ら未来を切り拓く人財」を重視しています。 また、持続的な企業価値向上の基盤として、従業員が誇りを持って成長できる組織への進化を志向し、「人財強化、人的資本経営の推進」をマテリアリティ（重要課題）の一つに位置付けています。 当社グループは、空港運営全般に関する高度な専門性と知見を備え、変化を続ける航空業界において挑戦を重ねる人財を、最重要資本である「人的資本・知的資本」と位置付けています。 羽田空港が目指す姿“To Be a World Best Airport～日本の航空旅客数最大化に貢献する空港～”の実現に向けて、当社グループの役割を従来の「需要享受型の空港ターミナル会社」から「需要創造型の空港の要（Anchor Role）」へと再定義しました。 この長期ビジョンのもと、当社グループは企業変革を担う人財への投資を拡充し（インプット）、ビジョンへの共感を通じて人的生産性を高めることで（アウトプット）、個人と組織の成長を連動させ、良質な顧客サービスと財務リターンを創出する（アウトカム）好循環の構築を目指しています。 当社グループは、人的資本経営の強化を通じて、“自ら未来を切り拓く人財集団”へと進化し、持続的成長を支える企業基盤の強化を図ってまいります。 ≪経営戦略と人財戦略の連動≫ 長期ビジョン実現への企業変革期として位置付けた中期経営計画（2026-2030年度）では、以下の経営戦略を掲げています。 １．キャッシュ・フロー創出力の強化 ・資本コストを意識した資源配分を通じ、長期戦略や新領域での価値創造を推進 ・ターミナル事業の価値密度向上を図り、ターミナルの“稼ぐ力”を強化 ２．貢献範囲の拡大・関係者牽引力の強化 ・羽田空港全体の運営基盤構築により、全体最適と価値創造の両立及び空港評価・収益性の更なる向上を実現 ・脱炭素化の推進に向け、ステークホルダーとともに空港GX（グリーントランスフォーメーション）を実現 ・周辺地域や全国各所との連携を進化させ、事業範囲を拡張 これらの戦略を具現化するためには、当社グループが有する空港運営の高度な専門性に加え、新領域への挑戦やステークホルダーとの共創を主導できる、柔軟な発想や関係者牽引力を備えた人財の獲得・育成が不可欠です。 また、少子高齢化に伴う労働力不足に対して、DX戦略との連携や全世代の戦力化を通じて、高い人的生産性を発揮できる組織への変革を進めてまいります。 ＜目指すべき人財・組織像＞ 目指すべき人財： ①空港運営特有の知識・経験を有するプロ人財 ②柔軟な発想で需要を創造できる人財 ③全体最適を考え関係者を牽引できる人財 目指すべき組織： ①異なる背景を持つ多様な人財が能力を発揮できる組織 ②どの世代においても学び続け、成長し続ける組織 ③DX戦略を力強く推進する組織 ≪人財戦略の骨子≫１．採用・育成戦略：人財ポートフォリオの構築 経営戦略の完遂に必要な人財層を厚くするため、以下の施策を通じて「自律的な学びと挑戦」を促進する体制を確立してまいります。 ＜採用戦略の高度化＞ ・総合的な素養を基本としつつ、「財務・会計」「建築」「DX・IT」「マーケティング」などの専門性に着目 した採用を強化しています。 ・専門職制度の対象範囲を拡充することで、多様なプロ人財を確保し、賃金・評価制度の適宜刷新を通じて、 採用力の強化と人財の定着を図ります。 ＜育成体系の刷新＞ ・自ら考え挑戦する人財を育成するため、MBA取得支援や手上げ制プログラムなど自律的な学びをサポートする 制度を導入し、従来の全員一律の研修から、専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。 ・異業種連携の研究開発拠点（terminal.0 HANEDA）への配置や外部出向、共創プロジェクトへの参画を拡大 し、需要創造型のビジネスに必要な「柔軟な発想力」と「関係者牽引力」を養成します。 ・DX戦略を力強く推進する人財を育成するため、全従業員のITリテラシー教育に加え、高度DX人財育成のための プログラムを拡充しています。 ＜次世代リーダー育成と全世代の戦力化＞ ・経営戦略実現の中心となるコア人財育成については、各階層の人財プールの質を向上させるため、早期から 階層別の選抜・育成を体系化して推進しています。 ・特に部長層以上については、次世代経営者候補として位置付け、サクセッションプランに基づく計画的な 選抜・育成を推進しています。 ・定年延長を見据えたシニア層に対しては、オンライン学習プログラムの提供等を通じて、自律的なキャリア 形成を支援しています。 ２．社内職場環境の整備：包摂性と活力ある組織風土 異なる背景を持つ多様な人財が互いを高めあう組織風土を構築するため、生産性向上の基盤となる職場環境を整備しています。 ＜DEI（多様性、公平性、包摂性）の推進＞ ・女性管理職比率の維持、外国人・障がい者雇用の促進、若手社員による働き方改革推進活動など、多様な人財 が能力を最大限発揮できる包摂性の高い組織づくりを推進しています。 ＜Well-Beingとオフィス改革＞ ・2024年度のオフィス改革により、部門横断的なコミュニケーションを活性化しました。 ・2025年度の従業員エンゲージメントサーベイにおける職場環境指数は80.3点（前年度比＋5.3点）と大幅に 向上しており、Well-Beingの向上が高い生産性を支える好循環を生み出しています。 |
| 人材の育成及び社内環境整備に関する方針に関する指標の内容並びに当該指標を用いた目標及び実績、指標及び目標 | （人的資本・多様性関連）≪人財戦略の進捗状況：モニタリングと成果≫ 人財戦略の実行にあたり、従業員エンゲージメントサーベイを活用したPDCA管理を推進しています。 人的投資（インプット）を人的生産性の向上（アウトプット）につなげ、最終的な経営成果（アウトカム）を創出する「好循環」の状況を継続的に検証しています。 当社では、従業員エンゲージメントを「従業員が会社のビジョンに共感し、帰属意識を持って、やりがいを感じながら主体的に業務に取り組み、結果として個人と組織が互いの成長に貢献し合う状態」と定義しており、従業員エンゲージメントサーベイにおいては、定義に関連する質問に加え、仕事の目的の理解や満足度、仕事の負荷や職場環境等の質問項目を設定して、相関を検証しています。 １．人的投資の拡大（経営成果→人的投資） 経営戦略の実現に必要な人財ポートフォリオ構築のため、採用・育成、及び挑戦機会の創出に向けた投資を強化しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・中途採用数：4名（専門人財の獲得を推進） ・平均給与：9,199千円（前年度 8,662千円から向上） ・シニア学習プログラム参加者数：21名（全世代の戦力化を支援） ・外部出向・共創プロジェクト派遣数：33名（新領域での経験創出） 2024年度2025年度①新卒採用数21名27名②中途採用数9名4名③平均給与8,662千円9,199千円④一人当たり研修費用92千円114千円⑤シニア学習プログラム参加者数11名21名⑥外部出向・共創プロジェクト派遣数31名33名⑦手上げ研修・選抜研修参加者数156名23名⑧手当支給対象専門資格取得者数155名168名 ２．人的投資と人的生産性の相関（人的投資→人的生産性） 投資の結果として、社員の成長実感や従業員エンゲージメントが、高い生産性や挑戦の風土につながっているかを測定しています。 なお、数値はいずれも単体ですが、従業員エンゲージメントサーベイは今後順次グループ各社に拡大していく予定です。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・従業員エンゲージメント指数：77.0点（旅客増等による業務負担増はあるものの高水準を維持） ・手当支給対象となる専門資格取得者数：168名（前年度155名から着実に増加し、専門性が向上） ・新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）：56.8％（挑戦を称える風土の浸透） 2024年度2025年度①従業員エンゲージメント指数※79.077.0②自身の成長実感スコア74.372.1③手当支給対象となる専門資格取得者数155名168名④組織の生産性向上実感スコア62.058.9⑤平均年間総実労働時間1,833時間1,885時間⑥新たな挑戦に関する指数（挑戦してみたいと思う社員）74.174.5⑦新たな挑戦に関する指数（実際に挑戦したとする社員）56.056.8 ※ 従業員エンゲージメントの定義明確化により指数の算出要素を変更。 2024年度は同じ算出要素とした場合の数値を記載。 ３．経営成果としての創出価値（人的生産性→経営成果） 社員一人当たりが生み出す収益・利益は、コロナ禍前を上回る水準で推移しており、人財の力がキャッシュ・フロー創出力の強化に直結しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・1人当たり営業収益：1,123百万円（コロナ禍前861百万円を大幅に超過） ・1人当たり営業利益：138百万円（コロナ禍前34百万円を大きく上回る成果）（単位：百万円）年度2019202020212022202320242025社員数（単体）290264251272293314326人員数（連結＋臨時＋派遣）※１5,3794,0313,2993,5954,5654,7685,066営業収益（連結・旧基準）※２249,75652,57267,380139,037276,995342,815366,168営業利益（連結）9,892△59,020△41,255△10,57929,52738,55745,043単体一人当たり営業収益8611992685119451,0921,123単体一人当たり営業利益34△224△164△39101123138連結一人当たり営業収益46132039617272連結一人当たり営業利益2△15△13△3689※１ 臨時雇用者・派遣社員については、年度末１か月間の労働時間を基に計算した人数。 ※２ 「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用しているものの、経年比較のために旧基準で計算した営業収益とそれに係る指標を記載。 ４．社内職場環境の整備（DEIの推進状況） 異なる背景を持つ多様な人財が互いを高め合う組織風土の構築に向けて、適切な指標と目標を定め進捗を管理しています。 ＜2025年度の実績（単体）＞ ・女性管理職比率：34.1%（政府目標30%を上回る水準を維持） ・出産・育児を理由とした離職者：1名（本質的な職場環境整備を示すKPIとして設定） ・男性育児休業取得率：100％（2025年度に目標を達成し、継続して維持） ・障がい者雇用率（連結）：2.1％（グループ全体の採用・定着支援を加速）指標目標年実績2024年度2025年度女性管理職比率35％2030年度37.0％34.1％出産・育児を理由とした離職者02030年度0名1名男性育児休業取得率100％2030年度88.9％100％男性育児休業平均取得期間－21.1日11.8日男女間賃金格差（全労働者）－83.0％88.0％男女間賃金格差（正規雇用労働者※）－83.6％89.2％男女間賃金格差（非正規雇用労働者）－70.7％90.4％障がい者雇用率3.0％（連結）2030年度2.6%2.1%障がい者雇用5年定着率80％以上（単体）2030年度68.8％64.7％外国人社員比率－2.2％2.8％中途社員の管理職登用率－36.2%34.1%多様性尊重スコア（従業員エンゲージメントサーベイ）－70.868.9 ※出向者を除く ＜女性管理職比率＞ 数値目標の見直しを行い、長期的な目標は40％を維持しつつ、2030年度までの中期KPIとしては35%といたしました。 政府目標である30％を上回る指標ですが、当社は空港運営事業として施設管理・防災保安・物品販売・飲食・地域連携など多様な顧客接点・関係者調整が発生する事業であることから、これらの数値目標はお客さま・従業員・ステークホルダー・社会の多様な視点を経営意思決定に適切に反映するために必要な水準と考えております。 ＜出産・育児を理由とした離職者＞ 本質的なあるべき姿を表す指標として「出産・育児を理由とした離職者0」をKPIとして新たに設定し、男女関係なく自身のキャリア志向や人生設計に合わせて活躍することができる職場環境の実現を目指してまいります。 ＜男性育児休業取得率＞ 育児休業制度の拡充や説明会・面談の実施等により、2025年度においては目標数値である取得率100％を達成いたしました。 引き続き100%を維持するとともに、取得期間についても継続的に検証し、安心して長期間取得できる環境整備・風土醸成を行ってまいります。 ＜男女間賃金格差＞ 当社において、同一労働における男女間賃金格差はなく、平均年齢（男42.9歳、女38.5歳）、平均勤続年数（男13.9年、女13.5年）の差異による賃金格差への影響は大きくないと考えています。 上位管理職である部長級の女性比率が27.6％であり賃金格差に影響していると考えられますが、2025年度は上位管理職への登用を進め、前年度比＋3.8pt（2024年度：23.8％）となったことで、賃金格差の差異は大幅に縮まりました。 ＜障がい者雇用率＞ 単体では2025年度末時点で3.9％となり法定雇用率を大きく上回りましたが、新たに定着率に関する指標を加え、働きやすさに直結する数値目標を設定いたします。 採用数だけに着目するのではなく、職場環境や周囲の理解向上を図るべく、理解促進研修の実施や障害者職業生活相談員の増員等を行ってまいります。 また、グループ全体の雇用率は2025年度末時点で2.1％にとどまっており、新たな雇用率KPIは連結ベースで3.0％とし、グループ全体の採用活動・職場環境整備を推進してまいります。 （その他の関連非財務データ） 雇用者数が101人以上のグループ会社における状況（2025年度実績）グループ企業名（略号）ARTCOSJLOJTCHAEHASHPS女性管理職比率14.0％13.3％28.6％8.3％76.0％9.1％28.6％男性育児休業取得率－100%100%100%100%－－男女間賃金格差（全労働者）57.6％65.9％69.3%73.8％89.2％96.7％78.2％男女間賃金格差（正規雇用労働者）58.1％77.8％94.8％85.1％87.7％92.8％78.1％男女間賃金格差（非正規雇用労働者）71.1％72.1％87.7%79.7％97.9％－－従業員数417288202309575172276 ※企業正式名称 ART 東京エアポートレストラン株式会社 COS コスモ企業株式会社 JLO 株式会社日本空港ロジテム JTC 日本空港テクノ株式会社 HAE 株式会社羽田エアポートエンタープライズ HAS 羽田エアポートセキュリティー株式会社 HPS 羽田旅客サービス株式会社 ※「－」：対象者が0 当社を含めた8社の社員数は、連結人員の約85％になります。 |
| 事業等のリスク | ３【事業等のリスク】 有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状況、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりであります。 ただし、これらは当社グループに関するすべてのリスクを網羅したものではなく、記載されていない他の事項が影響を及ぼす可能性もあります。 また、本文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 当社グループは、これらのリスク発生の可能性を認識した上で、発生の回避及び発生した場合の対応に努めるとともに、これらのリスクが当社グループの事業戦略の遂行能力及び中長期的な企業価値に与える影響を考慮し、リスク管理体制の強化と適切な情報開示にも努めてまいります。 なお、当社は、不適切事案については再発防止策に基づき、各施策の推進を図ってまいりました。 今後は整備した制度・体制を監査等委員会と取締役会がモニタリングし、継続的な運用等を通じて実効的なコーポレート・ガバナンスの構築、内部統制の強化及びコンプライアンスの強化に努めてまいります。 （注）主な取り組み内容については、「第２．事業の状況 １．経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。 (1) 当社グループの営業基盤について 当社グループは、羽田空港において空港法に基づく空港機能施設事業者としての指定を受けており、旅客ターミナル３棟及び立体駐車場２棟を建設・所有し、管理・運営する企業として、事務室等の賃貸のほか、空港内店舗における物品販売（食料品を含む）、飲食店舗の運営、機内食の製造・販売や旅行サービスの提供等を行っております。 また、成田空港等の拠点空港においても、物品販売や機内食の製造・販売等の飲食サービスの提供を行うほか、空港外に保有する社有地を有効活用した不動産賃貸等を行っており、長年培ってきた経験を生かして空港内外における新たな事業展開についても取り組んでおります。 (2) 当社グループのリスク管理体制について公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う当社グループにとって、事業の継続性を確保することは社会的使命であり、新たなリスクが顕在化する不確実な社会において、事業を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることは組織のレジリエンス確保において重要な課題であると認識しております。 代表取締役社長を委員長とする「リスク管理委員会」を設置し、全社的なリスク情報を集約・評価し、優先的に対応すべきリスク（以下「優先リスク」）を特定しております。 リスク管理委員会は、定期的に（年２回以上）開催され、優先リスクへの対応状況の確認、効果検証、及び新たなリスクの評価を行っております。 審議内容は経営会議での承認を経て、取締役会へ半期ごとに報告され、取締役会はこれらのリスク管理状況を監督する体制となっております。 また、リスク管理委員会は、サステナビリティ委員会やコンプライアンス推進委員会等の関連委員会と連携し、気候変動や人権、サプライチェーンといったサステナビリティ関連リスクを含む全社的リスクマネジメントを推進しております。 (3) リスクマネジメントの全体プロセス 当社グループは、リスク管理委員会を中心に、以下のPDCAサイクルに基づいたリスク管理プロセスを実施し、優先リスクへの対応策の進捗状況は半期に一度確認しております。 計画 (Plan)：リスクの調査・識別、評価、対応計画の策定国内外の社会経済情勢や事業環境の変化、中期経営計画及びマテリアリティ等を踏まえ、リスク管理委員会事務局が網羅的なリスク調査を実施します。 特に人権・環境リスクは必須調査項目としております。 リスク管理委員会は、識別されたリスクを「影響の大きさ」と「発生頻度」で評価し優先順位付けを行い、「純粋リスク」と「戦略リスク」等に分類します。 特定された優先リスクに対し、リスク所管部門が対応策を策定し、リスク管理委員会が年度計画として承認します。 この計画は経営会議での整合性確認後、取締役会に報告・審議され監督を受けます。 実行 (Do)：対応計画の実行リスク所管部門は、承認された年度計画に基づきリスク対応策を実行します。 評価 (Check)：モニタリングと評価リスク管理委員会は、各対応策の進捗及び有効性を半期ごとにモニタリング・評価し、必要に応じて計画や評価基準等を見直します。 結果は経営会議及び取締役会に報告され監督を受けます。 改善 (Action)：対応計画の改善と実行評価結果に基づき、対応計画の改善策を策定・実行し、リスク管理態勢の継続的な改善を図ります。 情報開示本リスク管理プロセス及び主要リスクへの対応状況は、本有価証券報告書、統合報告書、当社ウェブサイト等を通じて適時適切に開示・発信します。 (4) 当社グループの事業等のリスクについてリスク管理プロセスにて記述のとおり、当社グループではリスクを性質により「純粋リスク」（危機管理、業務プロセス、経営基盤）と「戦略リスク」（事業環境変化）に大別しております。 この分類の考え方及び概要を下表に示します。 表の分類に従い、2025年度に特定・更新した優先リスク18項目及び主な対応状況は以下のとおりです。 これらは、当社グループの経営戦略及び事業継続に重要な影響を与える可能性があると認識しており、影響を最小限に留めるべく取り組んでおります。 1.純粋リスク 純粋リスクは、事業運営上、顕在化を抑止する必要のあるリスクであり、ハード（施設設備）・ソフト（仕組み・計画）・ヒューマン（訓練）の対応策により影響の極小化を図るものです。 また、経営基盤に関するリスクは、構築が不十分な場合にそれ自体がリスクとなる項目です。 ①危機管理（外的要因）・テロ・破壊活動リスク概要：空港又は旅客ターミナルにおけるテロ・破壊活動の発生は、人的・物的損害に加え、空港機能の停止や社会的信用の失墜等、事業継続に深刻な影響を及ぼす可能性があります。 主な対応策：関係機関との連携による警備体制の強化や、ハード・ソフト両面からの継続的な対策として、最新技術を活用した防犯システムの強化、従業員への教育・訓練を継続実施しております。 ・空港機能の著しい低下（自然災害・事故）リスク概要：大規模地震、異常気象等の自然災害や、航空機事故、大規模停電等の事故発生により、空港施設やライフラインに甚大な被害が生じ、空港機能が長期間停止した場合、当社グループの経営成績及び財政状態に重大な影響を及ぼす可能性があります。 主な対応策：施設の耐震化・防災対策の推進や重要施設の二重化・分散化を含む長期修繕計画の着実な実行に加え、実効性のある事業継続計画（BCP）を策定し、災害対策マニュアルの整備・周知や航空機事故対応訓練を含む各種訓練の実施、非常時備蓄品の確保などを通じて、その検証・更新を行っております。 ・重大な感染症のまん延リスク概要：国内外での新たな感染症の発生・まん延は、渡航制限や航空需要の著しい減少、従業員の感染による事業運営体制の縮小等を通じて、当社グループの事業活動全般に広範かつ長期的な影響を及ぼす可能性があります。 主な対応策：旅客及び従業員の安全確保を最優先とした感染拡大防止対策を継続的に実施しており、非接触技術の活用や施設内の衛生管理の徹底、従業員の感染予防策の強化を図っております。 感染症対応版BCPに基づく行動計画の周知徹底や、航空需要の変動に対応した柔軟な事業運営体制の構築にも努めております。 ・サイバーセキュリティ対策不備リスク概要：当社グループが保有する顧客情報・技術情報・経営情報等の機密情報漏洩、基幹システムの停止、ランサムウェア攻撃等、サイバー攻撃の脅威はますます高度化・巧妙化しております。 これらの攻撃により、事業運営の混乱、社会的信用の失墜、経済的損失、法的責任等が発生する可能性があります。 主な対応策：24時間365日の監視体制、クラウド化の基盤整備に加え、サイバーセキュリティに関する訓練・教育の継続実施、規程整備等の人的対策にも取り組み、セキュリティ強化対策を進めております。 ②業務プロセス（内部要因）・商品管理不備（食の安全・過剰在庫）リスク概要：空港内店舗における食料品販売や飲食店舗運営、機内食製造において、食中毒や異物混入等の品質保証問題が発生した場合、顧客の健康被害、行政処分、ブランドイメージの毀損、売上減少等に繋がる可能性があります。 また、不適切な在庫管理は、キャッシュ・フローの悪化や廃棄ロス増加による環境負荷増大を招く恐れがあります。 主な対応策：衛生管理手法に基づく品質管理体制の強化、従業員への衛生教育の徹底、サプライヤー管理の強化を実施しております。 需給予測精度向上による適正在庫の管理、食品ロス削減にも取り組んでおります。 ・サプライチェーンマネジメントの不備リスク概要：当社グループの事業活動は、多数の国内外の取引先に依存しており、自然災害、感染症、地政学的リスク、人権侵害（強制労働・児童労働等）、環境規制強化等によるサプライチェーンの途絶や混乱は、商品・原材料の調達難、コスト上昇、レピュテーション低下等を引き起こす可能性があります。 主な対応策：サステナブル調達ガイドラインの遵守要請や、主要取引先へのアンケート調査、対話を通じた適合状況の確認等のサプライヤーに対するESGプログラムを継続実施しております。 加えて、調達業務のガバナンス強化を目的とした方針を策定し、実行に向けた取り組みを推進し、サプライチェーン全体の強靭化と持続可能性向上に努めております。 ③経営基盤（人財・財務）・人財不足・育成不足、エンゲージメント低下リスク概要：少子高齢化に伴う労働力人口の減少や働き方の多様化が進む中、事業拡大やサービス品質維持に必要な人財の獲得競争が激化しております。 人財の不足や育成の遅れ、従業員エンゲージメントの低下は、店舗運営の制約、新規事業推進の遅延、イノベーション創出の阻害、企業文化の劣化等を通じて、中長期的な競争力低下に繋がる可能性があります。 主な対応策：多様なスキル・経験を持つ人財の採用・人事制度の再整備及び多様な人財が互いを高め合う企業風土醸成に取り組んでおります。 複線型人事制度の導入や各種セミナーの実施、メンター制度の運用など、働きがいのある職場環境整備も推進しております。 従業員エンゲージメントサーベイの結果を活用し、課題把握と改善施策へ繋げ、PDCAサイクルで人財施策の効果を管理することとしております。 ・グループガバナンスの機能不全・コンプライアンス意識の欠如リスク概要：当社グループは多岐にわたる事業を複数のグループ会社を通じて展開しており、グループ全体としての一体的な経営戦略の推進や内部統制システムの実効性確保が不可欠です。 グループ会社間での情報連携不足や当社方針の浸透不足、各社における不正行為やコンプライアンス違反等が発生した場合、グループ全体の信用失墜や経営効率の低下を招く可能性があります。 主な対応策：内部統制システムに関する基本方針を改定し、当社グループの内部統制を適切に整備・運用するとともに、健全で透明性の高いガバナンス体制の構築に努めております。 また、当社内にグループ各社の「事業計画」と「事業運営」を一体的に管理する「主管部」を指定して、グループ管理体制の強化、グループ経営の高度化に向けた会議体の新設や見直しを検討し、グループガバナンスの強化・充実に継続的に取り組んでおります。 不適切事案の再発防止策については、「第２．事業の状況 １．経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおり、取り組みを進めております。 ・DEI推進・人権尊重の不足 リスク概要：ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DEI）への取り組みの遅れや、サプライチェーンを含む事業活動全体における人権侵害（強制労働、児童労働、ハラスメント等）の発生は、従業員のモチベーション低下、採用競争力の低下、企業イメージの失墜、顧客や投資家からの評価低下、不買運動や訴訟等に繋がる可能性があります。 主な対応策：「多様な人財が互いを高め合う企業風土の醸成」を掲げ、DEI推進体制の強化、各種研修の実施、相談窓口の設置、働きやすい環境整備等を進めております。 「人権方針」に基づき、人権デューデリジェンスの仕組みを構築・運用し、サプライヤーに対しても人権尊重を働きかけるとともに、外部専門機関（JaCER）を通じた苦情処理メカニズムを構築し、サプライチェーン全体での救済アクセスを確保しております。 また、カスタマーハラスメントに対する方針に基づく従業員教育を行い、従業員の安心と業務の質向上に努めております。 ・財務制限条項抵触リスク概要：大規模な設備投資等に伴う有利子負債の増加や、著しい収益性の悪化により、金融機関との借入契約に付されている財務制限条項に抵触した場合、当該借入金の一括返済を求められる等、当社グループの資金繰り及び財政状態に重大な影響を及ぼす可能性があります。 主な対応策：中期経営計画に基づく着実な事業運営と収益力強化、資本コストを意識した投資判断、安定的なキャッシュ・フローの創出に努めております。 財務状況を定期的にモニタリングし、月次での収支・資金推移の確認や、グループ各社・金融機関・監査法人等との情報共有を強化しております。 ・同意なき買収 リスク概要：当社株式の大量買付行為等により、当社グループの企業価値ひいては株主共同の利益を害する者が経営支配権を取得しようとする場合、当社グループの経営方針に重大な影響が生じる可能性があります。 主な対応策：企業価値及び株主共同の利益の継続的な向上に努めるとともに、平時から株主との建設的な対話を促進し、経営方針への理解を深めていただく活動を推進しております。 買収の対応方針については株主総会での決議に基づき継続するとともに機関投資家とのエンゲージメント強化や政策保有株に関する方針決定、大株主の動向分析など、ステークホルダーとのコミュニケーションを重視した対応を行っております。 大量買付行為等への対応方針については、その是非や具体的な対応策を適宜検討しております。 2.戦略リスク 戦略リスクは、外部環境の変化による顕在化が想定され、経営戦略において損失の防止もしくは機会の伸長及び転換が求められるリスクです。 ④事業環境変化（外部環境変化への経営戦略対応）・環境課題への対応リスク概要：気候変動に伴う物理的リスク（異常気象による施設被害等）及び移行リスク（炭素税導入等の規制強化、省エネ・再エネ導入コスト増、顧客や社会からの脱炭素要請の高まり等）は、当社グループの事業運営コストの増加、設備投資負担の増大、企業評価の低下、資金調達への悪影響等をもたらす可能性があります。 また、廃棄物処理や水資源利用等、環境負荷低減への取り組みが不十分な場合も同様のリスクが想定されます。 主な対応策：当社グループ及び羽田空港の脱炭素目標達成に向け、脱炭素ロードマップ（移行計画）の策定、再生可能エネルギー導入拡大、省エネルギー設備の導入、空港内車両のEV化等を推進しております。 加えて、循環型社会の実現に向け、廃棄物は発生抑制・再利用・再生利用（3R）を基本に適正処理と削減に努め、分別徹底とリサイクル率向上を推進します。 水資源は節水設備導入や雨水・中水活用等により使用量削減と効率的な利用を図っております。 ・行動様式変化・技術革新への対応リスク概要：オンライン会議の普及やワーケーション等の新しい働き方の定着によるビジネス航空需要の構造的変化、ECサイト利用拡大やキャッシュレス化の進展による空港内店舗での購買行動の変化、自動化・省人化技術の急速な発展等、旅客の行動様式や関連技術は常に変化しております。 これらの変化への対応が遅れた場合、既存ビジネスモデルの陳腐化や競争力の低下を招く可能性があります。 主な対応策：顧客ニーズや市場トレンドの変化を的確に捉え、DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略に基づき、非接触技術の導入、オンラインサービスの拡充、データ分析に基づくパーソナライズされたサービスの提供、スマートエアポート化の推進等に取り組んでおります。 新たな技術の活用による業務効率化や新サービス開発にも積極的に挑戦し、変化を機会と捉えた事業変革を進めております。 ・政策（公的規制）の変更リスク概要：空港の管理・運営、保安、環境、労働等に関する法令・制度・政策の変更、新たな規制の導入は、当社グループの事業活動や投資計画に影響を与える可能性があります。 特に、国土交通省が進める空港経営改革の動向は、事業環境に大きな変化をもたらす可能性があります。 主な対応策：関連省庁や業界団体との連携を通じて、政策動向に関する情報収集を常に行っております。 航空保安体制の強化や効率的な空港運用への貢献など、社会的要請に応じた対応にも積極的に取り組んでおります。 ・新規事業・買収・設備投資の実施リスク概要：成長戦略の一環として行う新規事業への進出、M&A、大規模な設備投資は、期待した成果が得られない、投資回収が長期化する、あるいは市場環境の変化等により事業計画が未達に終わる等のリスクを伴います。 海外事業においては、政局不安や法制度の変更等のカントリーリスクも存在します。 主な対応策：投資案件については、資本コストを意識した事業評価の重要性を認識しており、十分な市場調査、事業性評価、リスク分析を行った上での投融資判断基準及び撤退基準の明確化を図るべく、新たに投融資委員会を設置いたします。 ・市況の急激・大幅変動リスク概要：原材料価格やエネルギー価格の高騰、為替レートの急変動、金利の上昇等は、当社グループの調達コスト、運営費用、設備投資額の増加や、顧客の購買意欲低下を通じて、収益性や財政状態に影響を及ぼす可能性があります。 ロシア・ウクライナ情勢、中東情勢の長期化等に起因する資源価格高騰やサプライチェーンの混乱も注視が必要です。 主な対応策：調達先の多様化等による価格変動リスクのヘッジ、効率的な在庫管理によるコスト負担軽減策を継続的に実施しております。 経済動向や市場環境を注視し、事業計画、投資計画や価格戦略に柔軟に反映させる体制を構築しております。 ・売上構成多様化（航空依存緩和）リスク概要：当社グループの収益は、航空旅客数や航空会社の事業活動に大きく依存しております。 感染症の再流行、国際紛争、景気後退等による航空需要の急減が発生した場合に、非航空系事業（空港外事業等）による収益基盤が十分に確立されていない場合、経営成績が大きく変動するリスクがあります。 主な対応策：これまでの事業で培ったノウハウを活かした新たな収益機会の創出（空港周辺開発、デジタルプラットフォーム事業、海外空港運営事業への参画等）を推進しております。 ・国際情勢の変化と国際社会の分断リスク概要：地政学的リスクの高まり、国家間の対立、テロリズムの頻発、保護主義的政策の台頭等は、国際的な人の往来や物流を停滞させ、国際線の航空需要減少やサプライチェーンの混乱を通じて、当社グループの事業に影響を及ぼす可能性があります。 主な対応策：主要な国際情勢や各地域の動向を継続的に注視し、情報収集・分析体制を強化しております。 ※2026年４月に開催したリスク管理委員会において、新たに「羽田空港の発着枠制限と競合空港の台頭」を優先リスク（戦略リスク）として特定いたしました。 本リスクに対し、当社グループはこれまでの需要享受型から需要創造型への企業変革を図るべく、発着枠拡大に依存しない収益基盤の強化及び高付加価値化を推進するとともに、ステークホルダーとの連携による共創を通じて、新たな需要創出と事業領域の拡大を図ります。 (5) 将来を見据えたリスク対応当社グループは、上記のリスクに加え、今後顕在化しうる新たなリスク（エマージングリスク）についても継続的に注視し、その早期認識と迅速な対応に努めます。 リスク管理体制及びプロセスは、事業環境の変化や当社グループの成長に合わせて継続的に見直しを行い、実効性の向上を図る方針です。 これらの取り組みを通じて、不確実性の高い事業環境においても、持続的な成長と企業価値の向上を目指します。 |
| 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 | ４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 本文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 （1）業績等の概要①経営成績等の業績の概要当連結会計年度における我が国経済は、緩やかに回復しています。 先行きについては、雇用・所得環境の改善や各種政策の効果が緩やかな回復を支えることが期待されるものの、中東情勢の影響を注視する必要があります。 また、金融資本市場の変動の影響や米国の通商政策をめぐる動向などに引き続き注意する必要があります。 航空業界においては、訪日外国人数は2025年暦年で4,200万人を超え、年間最高を更新しました。 当連結会計年度の羽田空港の旅客数は、前年比で国内線は約３％、国際線は約７％増加し、堅調に推移しました。 国際線では、昨年11月以降の中国の渡航自粛や中東情勢の緊迫化に伴い一部減便や欠航が生じておりますが、他の路線の搭乗率向上等によりカバーし、当連結会計年度における羽田国際線旅客数への影響は軽微でありました。 このような中、当社グループは長期ビジョン“To Be a World Best Airport”に向けて、中期経営計画の最終年度にあたって、計画の総仕上げに注力してまいりました。 施設面では、安心・快適で先進的な空港づくりを目指し、引き続き、施設・搬送設備の耐震化や、老朽化した設備の更新、空調機器や照明設備の省エネ対応などに取り組むとともに、本年５月頃の竣工に向けて第１ターミナル北側サテライト建設工事を順調に進めております。 第２ターミナルでは、定時運航性向上の取り組みとして、固定２スポットを増設する北側サテライト延伸工事に着手しました。 さらに、空港全体の最適化を目指す「Total Airport Management (TAM)」の実現に向けて、引き続き、国や航空会社等と連携して取り組んでおります。 研究開発拠点「terminal.0 HANEDA」では参画企業とともに、保安検査場における旅客ストレスの軽減・検査員の環境向上に向けた研究を進め、空港での効果検証実験を開始しました。 また、当社は、東京ベイeSGプロジェクト「Tokyo Bay Innovation Field」プロジェクトサポート型に代表事業者として採択されており、今後、次世代モビリティプロジェクトの分野で、羽田空港を含む様々な環境下での走行実証を行い、将来的に制限区域内バスのレベル４自動運転の実現を目指します。 営業面では、増加する旅客需要の着実な取り込みや、EC等の空港外収益の拡大に取り組んでまいりました。 国内線では、第１ターミナルゲートエリアに無人決済店舗をオープンしたほか、全国の自治体と連携した催事や、ハワイの人気商品を集めた「Aloha Market」を期間限定で開催するなど、多様な需要の獲得に努めております。 また、羽田空港で展開している商品の海外輸出など、新規販路の拡大を図っております。 国際線では、新規ブランド導入やブランドブティック店舗の営業時間適正化等による、売上増進及び効率的な店舗運営を図りました。 中国人旅客の需要が減少傾向にあるものの、各種販売促進キャンペーン等の施策効果や、インバウンドにも人気の高い商材の導入、上期に改装・増床したエルメス及びシャネルブティックが好調に推移したこと等により、第４四半期（１－３月）の売上は第３四半期に続き、前年同期を上回りました。 また、免税品事前予約サイトでは、これまで取り扱いのなかったシャネルの香水・化粧品など商品の拡充を図り、お客さまの利便性向上に努め、さらなる収益向上を目指してまいります。 経営基盤の面では、引き続きコーポレート・ガバナンスの強化に取り組んでおり、後継者育成計画の策定を進めるほか、グループ経営を高度化するための体制構築や、役職員に向けたリスク管理教育などを実施し、健全で透明性の高いガバナンス体制の構築に努めております。 また、羽田空港は国際空港評議会（ACI: Airport Council International）が運営するカーボンマネジメント認証プログラム「空港カーボン認証」のレベル４を取得しました。 これは、空港全体のCO2排出量削減に向けたマネジメントや取り組みを段階的に評価するものであり、当社は羽田空港におけるACI加盟事業者として、空港関係者等による官民連携のもと、主体的に認証取得に取り組んでまいりました。 財務戦略では、当連結会計年度において中期経営計画の目標収支・ROA（EBITDA）・自己資本比率のガイドラインを全て達成し、引き続き、設備投資計画や株主還元方針のバランスを踏まえ最適資本構成を追求し、資本コスト経営の一層の強化を図ってまいります。 以上の結果、当連結会計年度の業績については、営業収益は2,898億２千３百万円（前期比 7.4％増）、営業利益は 450億４千３百万円（前期比 16.8％増）、経常利益は 437億４百万円（前期比 22.3％増）、親会社株主に帰属する当期純利益は 291億３千９百万円（前期比 6.1％増）となりました。 （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）営 業 収 益269,923289,8237.4 施設管理運営業105,540117,76511.6 物品販売業147,666154,0534.3 飲食業16,71618,0047.7営 業 利 益38,55745,04316.8経 常 損 益35,72343,70422.3親会社株主に帰属する当期純利益27,47029,1396.1羽田空港旅客ターミナルは、英国SKYTRAX社の“World Airport Star Rating”において、世界最高水準である「５スターエアポート」を12年連続で獲得しました。 また、“World Airport Awards 2026”において、国内線空港総合評価部門（14年連続）、空港の清潔さなどを評価する部門（11年連続）、PRM※対応を評価する部門（８年連続）で世界第１位の評価をいただき、空港の総合評価「World's Best Airports」部門で世界第３位を受賞しました。 （※ PRMは、Persons with Reduced Mobilityの略で、高齢者、障がいのある方や怪我をされた方の意味。 ）今後とも引き続き、当社グループは、社会インフラである旅客ターミナルにおける絶対安全の確立に努めるとともに、利便性・快適性及び機能性の向上を目指し、絶え間ない羽田空港の価値創造と航空輸送の発展に貢献することにより、企業価値の向上を図ってまいります。 セグメント別の概況セグメント別の業績は次のとおりです。 なお、各事業における売上高はセグメント間の内部売上高を含み、営業利益はセグメント利益に該当します。 （施設管理運営業） （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）外部顧客への売上高105,540117,76511.6 家賃収入20,69321,9586.1 施設利用料収入60,25868,37413.5 その他の収入24,58727,43211.6セグメント間の内部売上高3,3973,4391.2売上高 合計108,937121,20511.3セグメント利益19,49528,31245.2家賃収入については、テナント店舗の売上増加に伴う歩合賃料の増加や国内線における賃料（管理費）改定等により、前年を上回りました。 施設利用料収入については、旅客数の増加や昨年４月に国内線旅客取扱施設利用料を改定したこと等により、前年を上回りました。 その他の収入については、旅客数の増加に加え、ラウンジや駐車場における価格改定効果や、外貨両替所、広告料収入等が増加したこと等により、前年を上回りました。 費用面では、第２ターミナル北側サテライトと本館の接続に伴う減価償却費や、物価上昇に伴うターミナル維持管理コストが増加しました。 その結果、施設管理運営業の営業収益は 1,212億５百万円（前期比 11.3％増）となり、営業利益は 283億１千２百万円（前期比 45.2％増）となりました。 （物 品 販 売 業） （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）外部顧客への売上高147,666154,0534.3 国内線売店売上14,44515,5727.8 国際線売店売上95,28297,1742.0 その他の売上37,93841,3068.9セグメント間の内部売上高1,7111,529△10.6売上高 合計149,377155,5834.2セグメント利益29,38727,489△6.5国内線売店売上については、国内線旅客数の増加及び催事展開・MD変更等の施策効果により購買単価が上昇し、前期を上回りました。 国内線売店売上については、国内線旅客数の増加や、積極的な催事・イベント展開による需要の取り込みに努めたことなどで、前年を上回りました。 国際線売店売上については、免税店売上は上期に前年好調の反動で減少となりましたが、下期は売上が回復し、通期で前年を上回りました。 その他の売上については、訪日外国人数の増加に伴い、他空港への卸売上が増加したこと等により、前年を上回りました。 費用面において、売上増に伴う商品売上原価や他空港店舗の支払家賃等の変動費のほか、人件費や業務委託費、広告宣伝費等が増加したことにより、営業利益は前年を下回りました。 その結果、物品販売業の営業収益は 1,555億８千３百万円（前期比 4.2％増）となり、営業利益は 274億８千９百万円（前期比 6.5％減）となりました。 （飲 食 業） （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）外部顧客への売上高16,71618,0047.7 飲食店舗売上8,5158,5510.4 機内食売上6,8997,88814.3 その他の売上1,3021,56420.2セグメント間の内部売上高9631,0044.2売上高 合計17,68019,0087.5セグメント利益5791,15098.6飲食店舗売上については、第１ターミナルフードコート店舗のテナント化に伴い、前年から直営店舗数が減少したものの、旅客数の増加等により、前年をわずかに上回りました。 機内食売上については、羽田、成田における外国航空会社の旅客数の増加及び単価の改定等により、前年を上回りました。 その結果、飲食業の営業収益は 190億８百万円（前期比 7.5％増）となり、人件費の増加や食材価格高騰の影響を受けながらも、営業利益は 11億５千万円（前期比 98.6％増）となりました。 ②キャッシュ・フローの状況当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、前連結会計年度末に比べ 109億５千８百万円増加し、968億３千７百万円となりました。 当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりであります。 （営業活動によるキャッシュ・フロー）営業活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度に比べ 177億５千６百万円収入が増加（前年比 33.0％増）し、715億６千９百万円の収入となりました。 これは主に、税金等調整前当期純利益が増加したことによるものです。 （投資活動によるキャッシュ・フロー）投資活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度に比べ 265億９千８百万円支出が増加（前年比 207.1％増）し、394億４千２百万円の支出となりました。 これは主に、有価証券の売却による収入が減少し、有形固定資産の取得による支出が増加したことによるものです。 （財務活動によるキャッシュ・フロー）財務活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度に比べ 93億６千万円支出が減少（前年比 30.7％減）し、211億６千８百万円の支出となりました。 これは主に、長期借入金の返済による支出が増加したものの、長期借入れによる収入及び社債の発行による収入が増加し、社債の償還による支出が減少したことによるものです。 ③生産、受注及び販売の状況当社グループの事業は、「第１ 企業の概況 ３．事業の内容」において記載したとおりの業種、業態により、生産実績等について、セグメントごとの生産規模及び受注規模を記載することは困難であります。 このため、生産、受注及び販売の状況については、「業績等の概要」における各セグメント業績に関連付けて記載しております。 なお、当連結会計年度の営業収益実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。 セグメントの名称前連結会計年度（自 2024年４月１日至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日至 2026年３月31日）前年同期比（％）施設管理運営業（百万円）105,540117,76511.6 家賃収入（百万円）20,69321,9586.1 施設利用料収入（百万円）60,25868,37413.5 その他の収入（百万円）24,58727,43211.6物品販売業（百万円）147,666154,0534.3 国内線売店売上（百万円）14,44515,5727.8 国際線売店売上（百万円）95,28297,1742.0 その他の売上（百万円）37,93841,3068.9飲食業（百万円）16,71618,0047.7 飲食店舗売上（百万円）8,5158,5510.4 機内食売上（百万円）6,8997,88814.3 その他の売上（百万円）1,3021,56420.2 合計（百万円）269,923289,8237.4（注）１．セグメント間の取引については相殺消去しております。 ２．施設管理運営業の家賃収入における貸付状況は、次のとおりであります。 区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日至 2026年３月31日） 比率（％） 比率（％）所有総面積 （㎡）1,010,556 1,010,556 貸付可能面積（㎡）334,673100.0340,088100.0貸付面積 （㎡）328,14898.1334,86298.5 航空会社 （㎡）159,54647.7160,21747.1 一般テナント （㎡）63,44619.063,80218.8 当社グループ使用（㎡）105,15531.4110,84232.6 （2）財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析①財政状態の分析（資産）流動資産は、前連結会計年度末に比べ 124億９千５百万円増加し、1,434億２千９百万円となりました。 これは主に、営業収益の増加に伴い現金及び預金が増加したことによるものです。 固定資産は、前連結会計年度末に比べ 95億２千１百万円増加し、3,485億４千２百万円となりました。 これは主に、建物及び構築物の改修及び更新によるものです。 この結果、総資産は前連結会計年度末に比べ 220億１千６百万円増加し、4,919億７千２百万円となりました。 （負債）負債合計は、前連結会計年度末に比べ 95億２千１百万円減少し、2,620億８千６百万円となりました。 これは主に、社債が増加したものの約定返済及び期限前弁済に伴い長期借入金が減少したことによるものです。 （純資産）純資産合計は、前連結会計年度末に比べ 315億３千８百万円増加し、2,298億８千５百万円となりました。 これは主に、利益剰余金及び非支配株主持分が増加したことによるものです。 この結果、自己資本比率は、42.7％（前連結会計年度末は 39.9％）となりました。 ②経営成績の分析当社グループの当連結会計年度の経営成績及びセグメント別の売上につきましては、「（1）業績等の概要 ①経営成績等の業績の概要」に記載しております。 当社グループは、2022年度から2025年度の中期経営計画において、指標及び2025年度（最終年度）の目標値を以下のとおり定めております。 分類指標2025年度目標値収益性（総合）連結当期純利益200億円以上収益性コスト削減策25億円（前中計の営業利益目標250億円の10％相当）効率性ROA(EBITDA)12％以上安定性自己資本比率40％台への回復を目指す株主還元配当性向30％以上空港評価SKYTRAX評価順位World's Best Airports TOP3当連結会計年度における各指標の進捗状況は次のとおりです。 ［連結当期純利益］［コスト削減策］当連結会計年度の連結当期純利益は 291億３千９百万円となりました。 コロナ禍での学びを活かしたオペレーションの見直し、ロボット等の技術活用、省エネのための設備更新などのコスト削減を実行するとともに、計画策定時の想定を上回る物価高騰に対応すべくサービス価格等の改定を実施し、目標を上回る利益成長を達成しました。 ［ROA（EBITDA）］当連結会計年度のROA（EBITDA）は15.5％となりました。 ［自己資本比率］当連結会計年度末時点の自己資本比率は42.7％となりました。 ［配当性向］当連結会計年度の配当性向は30.4％となっております。 コロナ禍から業績回復し黒字転換した2023年度以降は、いずれも配当性向30％を上回っております。 ［SKYTRAX評価順位］本年３月の“WORLD AIRPORT AWARDS 2026”において、羽田空港旅客ターミナルは「World's Best Airports」部門で世界第３位となりました。 当連結会計年度においては、コロナ禍において回収できなかった設備投資や物価高騰を適切に転嫁した価格改定効果等により、営業利益と経常利益は３期連続で過去最高益を更新し、前年度に中期経営計画目標を１年前倒しで達成した連結当期純利益を、さらに上積みすることができました。 2026-2030年度の中期経営計画においては、最終年度にあたる2030年度の業績目標を設定するとともに、すべてのステークホルダーへの貢献を可視化すべく、ガイドラインを拡充いたしました。 詳細は、「１ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等（2）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等」に記載しております。 ③キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報キャッシュ・フローの分析については、「（1）業績等の概要 ②キャッシュ・フローの状況」に記載しております。 当社グループの資本政策につきましては、財務の健全性や資本効率など当社にとって最適な資本構成を追求しながら、平素より旅客ターミナルビル等への大規模設備投資に備えて内部留保の充実と株主への利益還元との最適なバランスを考え実施していくことを基本としております。 運転資金は自己資金を基本としておりますが、不測の事態に対応したコミット期間付タームローン及びコミットメントライン契約を合計90億円の極度額で設定しております。 旅客ターミナルビル等の大規模設備投資資金については、自己資金、金融機関からの長期借入及び社債等による調達を基本としております。 さらに、シングルＡプラス以上の格付（日本の格付機関）を維持することで資金調達の多様化、安定化及び資金調達コストの低減を図るとともに、設備投資に対応する借入の一部については、過度に金利変動リスクにさらされないよう金利スワップなどの手段を活用しております。 連結子会社のうち、ＰＦＩ事業である東京国際空港ターミナル株式会社につきましては、事業の安定性及び継続性が第一に求められており、旅客ターミナルビル等の大規模設備投資はプロジェクトファイナンスの手法を用いて長期借入金等による調達を実施しております。 また、当社グループは資金の効率的な活用と金融費用の削減を目的として、ＣＭＳ（キャッシュ・マネジメント・システム）を導入し、グループ内の資金調達・管理の一元化を行っております。 当連結会計年度末における現金及び現金同等物の残高は968億３千７百万円、借入金等を含む有利子負債残高は1,954億４千９百万円となりました。 ④重要な会計方針及び見積り当社の連結財務諸表及び財務諸表は、我が国における一般に公正妥当と認められる企業会計の基準に準拠して作成しております。 これらの財務諸表の作成の基礎となる取引は会計記録に適切に記録しており、繰延税金資産については回収可能性を十分に検討した回収可能額を計上しております。 なお、連結財務諸表の作成に当たって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５．経理の状況 １．連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載のとおりであります。 ⑤今後の見通し当社グループは2026年度を初年度とする中期経営計画を策定し、2030年度までの５年間を企業変革の推進期間と位置付け、キャッシュ・フロー創出力の強化と、ステークホルダーとの共創による需要の創造に取り組んでまいります。 次期においては、中国の渡航自粛や中東情勢の悪化に伴う燃料価格の高騰等により、航空需要が低迷するリスクがあります。 一方で、足元の羽田空港の旅客数は、国内線・国際線ともに堅調に推移しており、現段階においては、引き続き緩やかに増加すると見込んでおります。 施設管理運営業では、本年７月頃に第１ターミナル北側サテライト施設の完成を予定しております。 施設の供用開始に伴い減価償却費等が増加するほか、インフレによる運営経費の上昇に対応するため、国内線旅客取扱施設利用料の改定を申請するとともに、引き続きオフィス賃料等の適正価格への見直しを行います。 物品販売業では、羽田国際線旅客数の増加や為替の円安基調は免税店売上に追い風となりますが、市中免税事業の見直しや一部店舗の改装に伴う一時休業による売上の減少を見込んでおります。 飲食業では、原材料価格の高騰を適切な価格転嫁とコスト削減施策により吸収し、売上・利益率の向上を目指します。 以上により、次期の連結業績見通しについては、営業収益は2,967億円（当期比 2.4％増）、営業利益は 456億円（当期比 1.2％増）、経常利益 458億円（当期比 4.8％増）、一部の子会社において繰越欠損金に係る繰延税金資産の計上が減少し、税負担が増加することから、親会社株主に帰属する当期純利益 242億円（当期比 17.0％減）を予想しております。 2025年度（実績）※2026年度（予想）増減率（％）羽田国内線6,709万人6,716万人0.1羽田国際線2,457万人2,493万人1.5羽田空港全体9,166万人9,210万人0.5営業収益2,898億円2,967億円2.4営業利益450億円456億円1.2経常利益437億円458億円4.8親会社株主に帰属する当期純利益291億円242億円△ 17.0※2025年度旅客数は東京航空局発表の速報値より当社集計 |
| 研究開発活動 | ６【研究開発活動】 特記事項はありません。 |
| 設備投資等の概要 | １【設備投資等の概要】 当連結会計年度に実施いたしました当社グループの設備投資の総額は 36,128百万円で、その主なものは、第１ターミナル北側サテライト建設工事であります。 |
| 主要な設備の状況 | ２【主要な設備の状況】 当社グループにおける主要な設備は、次のとおりであります。 (1）提出会社2026年３月31日現在 事業所名（所在地）セグメントの名称設備の内容帳簿価額従業員数（人）建物及び構築物（百万円）機械装置及び運搬具（百万円）土地（百万円）（面積㎡）リース資産（百万円）その他（百万円）合計（百万円）羽田空港（東京都大田区）施設管理運営業第２ターミナル74,0281,849-(-)3125,59781,78840〃（ 〃 ）〃第１ターミナル28,726119-(-)-27,17256,01840〃（ 〃 ）〃Ｐ４駐車場2,789196-(-)-1313,118- (2）国内子会社2026年３月31日現在 会社名事業所名（所在地）セグメントの名称設備の内容帳簿価額従業員数（人）建物及び構築物（百万円）機械装置及び運搬具（百万円）土地（百万円）（面積㎡）リース資産（百万円）その他（百万円）合計（百万円）東京国際空港ターミナル㈱羽田空港(東京都大田区)施設管理運営業第３ターミナル70,1086,580-(-)-28,951105,64031〃〃〃Ｐ５駐車場7,52816-(-)-77,552-〃〃〃第２ターミナル2,702365-(-)34303,5021〃〃物品販売業第３ターミナル店舗設備4,448--(-)-5735,02216〃〃〃第２ターミナル店舗設備1,313--(-)-801,3944コスモ企業㈱大栄サテライト(千葉県成田市)飲食業食品製造設備786214557(39,332)181131,75367(38) (3）在外子会社 在外子会社の設備については、重要性がないため記載を省略しております。 （注）１．帳簿価額のうち「その他」は、工具、器具及び備品、建設仮勘定、借地権の合計額であります。 ２．従業員数の（ ）は、臨時従業員数を外書しております。 ３．提出会社は羽田空港において、第１ターミナル設備、第２ターミナル設備を主に航空会社等に貸し付けております。 ４．国内子会社である東京国際空港ターミナル㈱は羽田空港において、第３ターミナル設備を主に航空会社等に貸し付けております。 ５．提出会社は羽田空港において、第１ターミナル設備、第２ターミナル設備、Ｐ４駐車場設備の土地を賃借しております。 なお、第１ターミナル設備の賃借面積は 133,525㎡、年間賃借料は 26億９百万円、第２ターミナル設備の賃借面積は 121,717㎡、年間賃借料は 33億２千２百万円、Ｐ４駐車場設備の賃借面積は 21,713㎡、年間賃借料は ２億２千７百万円であります。 ６．国内子会社の東京国際空港ターミナル㈱は羽田空港において、第３ターミナル設備、Ｐ５駐車場設備の土地を賃借しております。 なお、第３ターミナル設備の賃借面積は 124,685㎡、Ｐ５駐車場設備の賃借面積は 28,715㎡、第３ターミナル設備及びＰ５駐車場設備の年間賃借料は 51億５千４百万円であります。 ７．上記の他、主要な設備の賃借として、以下のものがあります。 提出会社事業所名（所在地）セグメントの名称設備の内容賃借期間年間賃借料（百万円） 羽田空港 (東京都大田区)施設管理運営業Ｐ１駐車場設備(土地を含む)１年更新555 |
| 設備の新設、除却等の計画 | ３【設備の新設、除却等の計画】 当社グループの、当連結会計年度末現在における重要な設備の新設、改修、除却等の計画は、次のとおりであります。 (1）新設等会社名所在地セグメントの名称設備の内容投資予定金額資金調達方法着手及び完了予定年月完成後の増加能力総額(百万円)既支払額(百万円)着手完了当社東京都大田区施設管理運営業第１旅客ターミナル北サテライト（新設工事）41,00027,015自己資金及び借入金2024年2026年7月頃予定（注）（注）完成後の増加能力は合理的に算出することが困難なため、記載を省略しております。 (2）除却等 経常的な設備の更新のための除売却を除き、重要な設備の除売却の計画はありません。 |
| 設備投資額、設備投資等の概要 | 36,128,000,000 |
Employees
| 平均年齢（年）、提出会社の状況、従業員の状況 | 40 |
| 平均勤続年数（年）、提出会社の状況、従業員の状況 | 13 |
| 平均年間給与、提出会社の状況、従業員の状況 | 9,198,584 |
| 管理職に占める女性労働者の割合、提出会社の指標 | 0 |
| 全労働者、労働者の男女の賃金の差異、提出会社の指標 | 1 |
| 正規雇用労働者、労働者の男女の賃金の差異、提出会社の指標 | 1 |
| 非正規雇用労働者、労働者の男女の賃金の差異、提出会社の指標 | 1 |
Investment
| 株式の保有状況 | （５）【株式の保有状況】 ①投資株式の区分の基準及び考え方 政策保有株式とは、純投資目的（専ら株式の価値の変動または株式にかかる配当によって利益を受けることを目 的とする場合を指す）以外の保有株式をいいます。 ②保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式 (ⅰ)保有方針及び保有の合理性を検証する方法並びに個別銘柄の保有の適否に関する取締役会等における検証内容 当社が純投資目的以外の目的で保有する株式は、取引先の株式を保有することで中長期的な関係維持、取引拡 大、シナジー創出等が可能となるものを対象とし、発行会社の株式を保有する結果として当社の企業価値を高め、 当社株主の利益に繋がると考える場合において保有することとします。 政策保有株式については、取締役会において毎年、投資先ごとに保有目的などの定性面に加えて、取引額、配当 金等を定量的に検証することにより、保有意義の見直しを行います。 (ⅱ）銘柄数及び貸借対照表計上額 銘柄数(銘柄)貸借対照表計上額の合計額（百万円）非上場株式121,447非上場株式以外の株式108,527（注）株式分割による保有株式数の増加はありますが、当事業年度において株式数が増加した銘柄には含めていません。 （当事業年度において株式数が減少した銘柄） 銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）非上場株式1－非上場株式以外の株式－－（注）株式数が減少した１銘柄は、関連会社の要件を満たし関連会社株式へ振替したものです。 (ⅲ）特定投資株式及びみなし保有株式の銘柄ごとの株式数、貸借対照表計上額に関する情報 特定投資株式銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数（株）株式数（株）貸借対照表計上額（百万円）貸借対照表計上額（百万円）ＡＮＡホールディングス㈱693,395693,395(保有目的)主に施設管理運営業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築（業務提携等の概要）同社のグループ会社との間の羽田空港旅客ターミナルビル等に係る賃貸借契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１有1,9441,913日本航空㈱528,000528,000(保有目的)主に施設管理運営業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)羽田空港旅客ターミナルビル等に係る賃貸借契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１有1,3511,349住友不動産㈱ (注)２510,000255,000(保有目的)更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)国際線需要の拡大における今後の連携強化(定量的な保有効果) (注)１有2,2391,426京浜急行電鉄㈱640,000640,000(保有目的)主に施設管理運営業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)羽田空港旅客ターミナルビル等に係る施設管理委託契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１有976968東日本旅客鉄道㈱234,600234,600(保有目的)更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)空港を起点とした地上交通アクセスの今後の連携強化(定量的な保有効果) (注)１有850692㈱みずほフィナンシャルグループ101,341101,341(保有目的)当社グループの財務活動の円滑化及び安定化のため(業務提携等の概要)当社の主要な借入先(定量的な保有効果) (注)１有616410 銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数（株）株式数（株）貸借対照表計上額（百万円）貸借対照表計上額（百万円）㈱ビックカメラ92,00092,000(保有目的)主に物品販売業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)合弁会社を設立し、羽田空港ターミナルビル内等にて物品販売店を運営(定量的な保有効果) (注)１有158143三愛オブリ㈱74,41874,418(保有目的)主に施設管理運営業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)羽田空港旅客ターミナルビルに係る賃貸借契約の取引(定量的な保有効果) (注)１有179128空港施設㈱146,410146,410(保有目的)主に施設管理運営業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)同社のグループ会社との間の羽田空港旅客ターミナルビル等に係る給排水サービス等の取引(定量的な保有効果) (注)１有14089サッポロホールディングス㈱ (注)３41,0008,200(保有目的)主に飲食業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)同社のグループ会社との間の羽田空港旅客ターミナルビルに係る賃貸借契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１有7062 (注)１．当社は、特定投資株式における定量的な保有効果の記載が困難であるため、保有の合理性を検証した方法に ついて記載いたします。 当社は、取締役会において個別の政策保有株式について政策保有の意義を検証してお り、当該政策保有株式の発行者は、いずれも、当社との間で施設賃貸借等または資金借入等の取引を行ってお り、事業上の関係を勘案すると更なる連携の強化・信頼関係の構築を図る必要があることから、保有方針に照 らしていずれも保有の合理性があることを確認しております。 また、当社は、取締役会において、当該政策保 有株式について、ＴＳＲ（株主総利回り）等の定量的情報に加え、事業戦略上の重要性や取引関係等を総合的 に勘案し、いずれも保有の合理性があることを確認しています。 ２．住友不動産㈱の株式数については、2026年１月１日付で普通株式１株を２株にする株式分割が実施されま した。 ３．サッポロホールディングス㈱の株式数については、2026年１月１日付で普通株式１株を５株にする株式分割 が実施されました。 みなし保有株式銘柄当事業年度前事業年度保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由当社の株式の保有の有無株式数（株）株式数（株）貸借対照表計上額（百万円）貸借対照表計上額（百万円）ＡＮＡホールディングス㈱900,000900,000(保有目的)退職給付信託として委託した信託財産であり、議決権行使の指図権限を有している。 （業務提携等の概要）同社のグループ会社との間の羽田空港ターミナル内ビル等に係る賃貸借契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１有2,5232,483 (注)１．当社は、みなし保有株式における定量的な保有効果の記載が困難であるため、保有の合理性を検証した方 法について記載いたします。 当社は、取締役会において個別の政策保有株式について政策保有の意義を検証 しており、当該政策保有株式の発行者は、当社との間で施設賃貸借等の取引を行っており、事業上の関係を 勘案すると更なる連携の強化・信頼関係の構築を図る必要があることから、保有方針に照らしていずれも保 有の合理性があることを確認しております。 ２．貸借対照表計上額の上位銘柄を選定する段階で、特定投資株式とみなし保有株式を合算していません。 ③保有目的が純投資目的である投資株式区 分当事業年度前事業年度銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額の合計額（百万円）銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額の合計額（百万円）非上場株式以外の株式23922230 区 分当事業年度受取配当金の合計額（百万円）売却損益の合計額（百万円）評価損益の合計額（百万円）非上場株式以外の株式5－223 ④当事業年度に投資株式の保有目的を純投資目的から純投資目的以外の目的に変更したもの 該当事項はありません。 ⑤当事業年度の前４事業年度及び当事業年度に保有目的を純投資目的以外の目的から純投資目的に変更したもの銘柄株式数（株）貸借対照表計上額（百万円）変更した事業年度変更の理由及び変更後の保有又は売却に関する方針三菱地所株式会社79,5603432022年３月期（変更の理由）当該銘柄については、純投資目的以外の目的で株式を保有していた株式会社ロイヤルパークホテルが、2021年８月１日付で三菱地所株式会社が行った株式交換により完全子会社化されたため取得した株式であり、取引関係に基づく戦略的な保有を目的とする株式には該当しないと判断し、発行会社との協議から売却を妨げる事象も存在しないことから、保有目的を純投資目的に変更しております。 （変更後の保有又は売却に関する方針）配当利回り、ＴＳＲ、配当の有無を総合的に勘案して保有するか判断します。 |
| 銘柄数、非上場株式以外の株式、保有目的が純投資目的である投資株式、提出会社 | 2 |
| 銘柄数、非上場株式、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式、提出会社 | 12 |
| 貸借対照表計上額、非上場株式、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式、提出会社 | 1,447,000,000 |
| 銘柄数、非上場株式以外の株式、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式、提出会社 | 10 |
| 貸借対照表計上額、非上場株式以外の株式、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式、提出会社 | 8,527,000,000 |
| 株式数、保有目的が純投資目的以外の目的である特定投資株式の明細、提出会社 | 41,000 |
| 貸借対照表計上額、保有目的が純投資目的以外の目的である特定投資株式の明細、提出会社 | 70,000,000 |
| 株式数、保有目的が純投資目的以外の目的であるみなし保有株式の明細、提出会社 | 900,000 |
| 貸借対照表計上額、保有目的が純投資目的以外の目的であるみなし保有株式の明細、提出会社 | 2,523,000,000 |
| 貸借対照表計上額の合計額、非上場株式以外の株式、保有目的が純投資目的である投資株式、提出会社 | 392,000,000 |
| 受取配当金の合計額、非上場株式以外の株式、保有目的が純投資目的である投資株式、提出会社 | 5,000,000 |
| 評価損益の合計額、非上場株式以外の株式、保有目的が純投資目的である投資株式、提出会社 | 223,000,000 |
| 株式数、投資株式の保有目的を純投資以外の目的から純投資目的に変更したもの、提出会社 | 79,560 |
| 貸借対照表計上額、投資株式の保有目的を純投資以外の目的から純投資目的に変更したもの、提出会社 | 343,000,000 |
| 銘柄、保有目的が純投資目的以外の目的である特定投資株式の明細、提出会社 | サッポロホールディングス㈱ (注)３ |
| 保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由、保有目的が純投資目的以外の目的である特定投資株式の明細、提出会社 | (保有目的)主に飲食業セグメントにおける更なる連携の強化・信頼関係の構築(業務提携等の概要)同社のグループ会社との間の羽田空港旅客ターミナルビルに係る賃貸借契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１ |
| 当該株式の発行者による提出会社の株式の保有の有無、保有目的が純投資目的以外の目的である特定投資株式の明細、提出会社 | 有 |
| 銘柄、保有目的が純投資目的以外の目的であるみなし保有株式の明細、提出会社 | ＡＮＡホールディングス㈱ |
| 保有目的、業務提携等の概要、定量的な保有効果及び株式数が増加した理由、保有目的が純投資目的以外の目的であるみなし保有株式の明細、提出会社 | (保有目的)退職給付信託として委託した信託財産であり、議決権行使の指図権限を有している。 （業務提携等の概要）同社のグループ会社との間の羽田空港ターミナル内ビル等に係る賃貸借契約等の取引(定量的な保有効果) (注)１ |
| 当該株式の発行者による提出会社の株式の保有の有無、保有目的が純投資目的以外の目的であるみなし保有株式の明細、提出会社 | 有 |